Después de leer su exitoso libro Las cinco tentaciones de un director general, cogí Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni: Una fábula de liderazgo y su guía de campo, y no me decepcionó. He recomendado el libro a equipos directivos y consejos de administración, y ambos lo han encontrado perspicaz y estimulante. Al igual que Tentaciones, Lencioni comienza este libro llevándonos de viaje, esta vez a Silicon Valley, donde un experimentado director general de la industria del automóvil asume el reto de dar un giro a una empresa de alta tecnología con problemas financieros. Cuando esta consejera delegada llega a la empresa, se encuentra con un equipo muy disfuncional.
Lencioni comienza el debate sobre la superación de las cinco disfunciones de un equipo planteando dos preguntas que deberían hacerse ANTES de comenzar cualquier esfuerzo de creación de equipos:
- ¿Somos realmente un equipo?
- ¿Estamos preparados para el trabajo pesado?
Su definición de equipo —«un grupo relativamente pequeño de personas […] que comparte objetivos comunes, así como las recompensas y las responsabilidades derivadas de su consecución»— parece bastante lógica, pero lo que realmente me gustó fue su enfoque general. Sugiere que, aunque tu grupo no sea un equipo, empieces por tener claro quiénes sois y qué sois. La referencia al «trabajo pesado» simplemente significa que formar un equipo, al igual que un matrimonio o cualquier otra relación que merezca la pena, requiere una inversión considerable de tiempo y energía emocional. Estos puntos de partida nos llevan a la definición de las cinco disfunciones.
La disfunción n.º 1 es la ausencia de confianza. La definición de confianzade Lencioni es aquella en la que la vulnerabilidad es primordial. Por lo tanto, construir una relación de confianza comienza por mostrar vulnerabilidad personal. En el entorno de un equipo, la confianza puede iniciarse mediante un ejercicio en el que cada miembro cuente a los demás algún episodio personal que incluya un reto importante que haya superado durante la infancia. El motivo es revelar el «error fundamental de atribución». En pocas palabras, existe una tendencia a atribuir (erróneamente) el comportamiento negativo de los demás a su carácter, mientras que atribuimos nuestro propio comportamiento negativo al entorno. En otras palabras, yo hago cosas malas debido a la situación en la que me encuentro, mientras que tú haces cosas malas porque eres una mala persona.
Este ejercicio basado en historias personales ayuda a las personas a comprenderse mutuamente a un nivel más profundo, al mostrar cómo cada uno llegó a ser quien es, al menos en cierta medida. El segundo ejercicio de Lencioni se centra en la elaboración de perfiles de comportamiento (recomienda el Indicador de Tipo Myers-Briggs —el MBTI— por diversas razones) con el fin de «proporcionar a los miembros del equipo un medio objetivo y fiable para comprenderse y describirse unos a otros». Este ejercicio está diseñado para facilitar el debate sobre fortalezas y debilidades y empezar a crear un ambiente «seguro», al menos en lo que respecta a la retroalimentación constructiva.
La disfunción n.º 2 es el miedo al conflicto. Aunque es cierto que a veces resulta incómodo, superar el miedo al conflicto es esencial para maximizar la eficacia de un equipo. Lencioni sostiene que la inevitabilidad de la incomodidad no es motivo para evitar el conflicto. Describe una especie de continuo del conflicto en el que el punto de conflicto ideal se sitúa exactamente a medio camino entre la armonía artificial y los ataques personales malintencionados. Para participar en un conflicto productivo, aboga por el perfil de conflicto (MBTI y/o el instrumento Thomas-Kilmann). El perfil ayuda a los miembros del equipo a comprender los niveles de comodidad y los puntos de vista con respecto al conflicto. Las normas de conflicto deben discutirse, negociarse y dejarse claras y a disposición de todos. Hay ocasiones en las que un líder eficaz debe fomentar el conflicto productivo entre los miembros, especialmente si estos están evitando un conflicto necesario y progresivo.
La disfunción n.º 3 se identifica como la falta de compromiso, que se supera mejor obteniendo la aceptación y logrando claridad. La aceptación no debe confundirse con el consenso y, de hecho, el verdadero compromiso consiste en conseguirla cuando no todos los miembros del equipo están de acuerdo. La claridad permite a los miembros beneficiarse de su compromiso al eliminar las suposiciones y las frustraciones que estas conllevan. Lencioni analiza dos técnicas para superar mejor esta tercera disfunción. En primer lugar, la clarificación del compromiso consiste en que los líderes pregunten: ¿Qué hemos decidido exactamente aquí hoy? Esto garantiza que todos salgan de la reunión con las mismas impresiones. En segundo lugar, la comunicación en cascada exige que los miembros del equipo comuniquen estas mismas impresiones al resto del personal en un plazo de 24 horas, asegurando de nuevo que todos estén en sintonía.
La disfunción n.º 4 es la evasión de la responsabilidad. Lencioni sostiene que la responsabilidad es la disposición de los miembros a recordarse mutuamente cuando no están a la altura de los estándares acordados por el grupo. Esto no solo implica al líder; la responsabilidad entre pares también es fundamental. Curiosamente, la mayoría de los líderes están dispuestos a hacer responsables a los miembros del equipo de los resultados, pero no tanto de las cuestiones de comportamiento. La reticencia a exigir responsabilidades a los demás por su comportamiento da lugar a una falta de respeto hacia el liderazgo. El ejercicio de Lencioni para establecer mayores niveles de responsabilidad consiste en que el equipo exija responsabilidades a los demás discutiendo abiertamente la cualidad más importante de cada persona (incluido el líder) que contribuye a la fortaleza del equipo o la socava.
La disfunción n.º 5 se identifica como la falta de atención del equipo a los resultados. El autor sugiere que la supervivencia y el interés propio hacen de la falta de atención un obstáculo difícil de superar. La solución radica en mantener los resultados visibles, de modo que los miembros del equipo puedan verlos en todo momento (es decir, algún tipo de marcador visible). En realidad, no importa cómo se midan los resultados, siempre y cuando el equipo tenga uno o dos elementos en los que pueda centrarse de forma constante y en torno a los cuales pueda unirse. Entre las distracciones se incluyen los egos, el ascenso profesional y las prioridades departamentales. Los puntos clave para contrarrestar esta disfunción son evitar las distracciones y mantenerse centrado en resultados claros y visibles.
Lencioni también aborda en profundidad muchas preguntas comunes y obstáculos que hay que evitar. En la Guía práctica que acompaña al libro, incluye una gran cantidad de ejercicios, calendarios, definiciones y referencias que pueden adaptarse para facilitar el proceso de formación de equipos en cualquier organización. Me pareció queLas cinco disfunciones de un equipo es fácil de leer, está lleno de ideas prácticas y ejemplos que ayudan a comprender los conceptos. Pide la Guía práctica junto con el libro si quieres aplicar soluciones a las cinco disfunciones evidentes en tu equipo.