Caleb lleva cinco años trabajando en la empresa de su familia. Los dos primeros años hizo un programa de rotación que le permitió conocer un amplio abanico de departamentos de la empresa, y durante los últimos tres años se ha dedicado a las ventas y, recientemente, a la gestión de territorios para la distribución de productos. Caleb trabaja duro, pero está ansioso por participar en las decisiones de alto nivel y ha estado abogando por un "asiento en la mesa", pidiendo al menos sentarse en las reuniones del consejo de administración. Su madre, Susan, es la presidenta del consejo de administración y no está segura de que sea una buena idea, aunque su primo, el director general, aboga por Caleb...

Incluso las familias con consejos de administración profesionales bien establecidos que incluyen directores independientes capaces, buenos procesos de consejo y reuniones de valor añadido se encontrarán con desafíos en torno al papel de la familia con el consejo de administración. Consideremos algunas de estas cuestiones para resaltar los dilemas subyacentes y las compensaciones que pueden necesitar ser consideradas al determinar el camino correcto para la junta directiva de su propia familia.

Directores de familia mal preparados y solapamiento de funciones

La mayoría de las empresas familiares comienzan con un consejo informal que puede estar compuesto por todos los propietarios familiares y quizás algunos ejecutivos clave no familiares. Si bien este foro permite poner al día a los propietarios sobre los asuntos clave que afectan a la empresa, rara vez es el grupo de interesados adecuado para aportar la profundidad de la visión, la supervisión y la objetividad que resulta más valiosa de un consejo de administración más formalizado. A menudo, cuando los líderes reconocen que su consejo se beneficiaría de la perspectiva de los directores externos independientes, estos individuos se añaden con poca planificación en torno al papel y la preparación de los directores familiares a medida que el papel y el mandato del consejo evolucionan.

Como resultado, es posible que acabe teniendo directores familiares que no tienen claro su papel y cómo se espera que contribuyan. En el caso de los directores familiares que también trabajan en la empresa, puede resultar difícil cambiar la perspectiva de su función operativa a la de supervisión de la gestión. De hecho, esto puede crear situaciones incómodas cuando un miembro más joven de la familia, que se sienta en el consejo en virtud de su propiedad, participa en discusiones de supervisión sobre un líder senior de la empresa que está "varios niveles por encima de su nivel salarial".

Un miembro de la familia que trabaja en la empresa puede aportar la cualificación de entender el negocio a su papel de director, pero eso no es suficiente. Navegar por esta "doble función" de los directores familiares que también trabajan en la empresa requiere que la familia desarrolle directrices en torno a esta complejidad y subraya la importancia de la formación específica del consejo y la tutoría para los propietarios operativos que también actúan como directores.

Tablero de dos niveles

Los propietarios familiares que no trabajan en la empresa también necesitan formación para poder contribuir como miembros de pleno derecho del consejo. Con demasiada frecuencia veo casos en los que los directores familiares (especialmente los que no trabajan en la empresa) no sienten que tengan mucho que aportar a la conversación en el consejo, por lo que rara vez se involucran y finalmente son vistos más como observadores que como "verdaderos" miembros del consejo. Se trata de un tema complejo y delicado, porque puede darse el caso de que la empresa haya contratado a consumados directores independientes cuya experiencia empresarial supera con creces la de cualquier miembro de la familia, lo que hace que resulte intimidante (y a veces inapropiado) opinar sobre asuntos que están muy lejos del ámbito de competencia de un determinado director familiar.

La forma más importante de abordar este reto es asegurarse de que todos: la familia, la dirección y los consejeros independientes, tienen claro y están alineados con el papel y la importancia de los consejeros familiares en el consejo. Los propietarios deben articular por qué quieren directores familiares y cómo se espera que esas personas añadan valor al consejo. Los consejeros independientes y la dirección deben entender y valorar este importante papel, de modo que se esfuercen por buscar consejeros familiares en temas o asuntos clave que la familia haya considerado de especial importancia para los propietarios. Además, el presidente y/o el director independiente principal deben hacer participar intencionadamente a estos directores familiares en la conversación, según proceda, y ofrecerles asesoramiento o tutoría si consideran que no están participando todo lo que podrían. Por último, como director familiar, además de la preparación periódica de las reuniones del consejo, tiene una responsabilidad especial de asegurarse de que recibe la formación y el entrenamiento que necesita para ayudarle a aportar la sabiduría y la perspectiva para la que fue elegido en la sala del consejo.

Proceso de cualificación y selección de directores familiares inadecuadamente desarrollado

Es habitual que los directores familiares sean inicialmente todos los propietarios, todos los propietarios que trabajan en la empresa o un representante de todas las ramas de la propiedad. Si bien estos modelos tienen su lógica, también crean un statu quo difícil de superar. Hay pocas cosas más incómodas que pedir a alguien (ejecutivo familiar o no familiar) que abandone el consejo de administración a medida que este órgano de gobierno cambia para desempeñar un tipo de papel diferente. Dicho esto, recurrir al modelo de que "todo el mundo tiene un turno" o que todas las ramas necesitan un asiento en la mesa no es la respuesta. La mejor contribución de todos los propietarios no es formar parte de la junta directiva, sino que los propietarios deben ser honestos consigo mismos sobre dónde pueden aportar más valor. Además, la representación por defecto de las sucursales corre un gran riesgo de fomentar el "pensamiento de las sucursales" en el consejo, lo que podría polarizar al grupo de propietarios, en lugar de reforzar el importante principio de que todos los propietarios deben alinearse en la dirección y hablar con una sola voz al consejo, y que cada director represente los intereses de todos los accionistas.

Una responsabilidad importante del grupo de propietarios es definir el modelo de gobierno que mejor les ayude a alcanzar los objetivos de su empresa. Esto incluye determinar las cuestiones que se presentarán ante el consejo y los temas en los que éste tendrá la última palabra. Esto también incluye definir el tamaño y la composición del consejo que puede supervisar mejor estos asuntos. Cuántos consejeros independientes con qué tipo de formación, cuántos consejeros familiares que aporten qué conocimientos específicos, así como el papel del liderazgo del consejo (presidente de la familia, director principal, otros). Las familias que se toman el tiempo de definir claramente las calificaciones de los directores descubren que la selección de estas personas es mucho más objetiva. En lo que respecta a la determinación de si un posible candidato a director familiar "cumple" los criterios, muchas familias recurrirán a sus directores independientes para que realicen esta evaluación, con el fin de aportar un poco más de objetividad a un proceso que puede ser ciertamente difícil para las familias.

Algunas familias utilizan criterios y calificaciones estrictos para los directores familiares, optando por errar en la competencia y la selectividad para que los directores familiares tengan la mayor experiencia y conocimientos empresariales posibles. Esto tiende a producir los directores familiares más fuertes, ya que los que tienen la experiencia más relevante tienen más probabilidades de ser considerados como candidatos a la junta directiva, y tal vez sean los más adecuados para comprometerse profundamente como directores. Sin embargo, algunos grupos de propietarios no cuentan con miembros de la familia que reúnan las condiciones necesarias en este contexto y optan, en cambio, por invertir en la formación y el desarrollo de una cantera de posibles directores familiares que hayan demostrado un verdadero compromiso con su función de propietarios y cuenten con la confianza de todos ellos para representar su voz y sus preocupaciones en el consejo.

Sin embargo, otras familias a veces limitan los directores familiares a sólo el miembro más veterano de la familia que trabaja en la empresa (que aporta ese conocimiento operativo) junto con otro director familiar que puede ser el Presidente del Consejo de Familia o desempeñar alguna otra función de liderazgo familiar para aportar esa profundidad de conocimiento familiar a su función. Es importante tener en cuenta la realidad de que trabajar en la empresa aporta valiosos conocimientos, pero también puede suponer un conflicto de intereses como director.

Mala planificación de la observación a bordo

Una herramienta que los propietarios utilizan para desarrollar el talento de los miembros de su familia en el consejo es darles la oportunidad de asistir a las reuniones del consejo como observadores. Si bien es cierto que hacerse una idea de lo que ocurre en el consejo puede ser útil, también he visto que este enfoque se utiliza en exceso a veces o se hace con poca consideración o aportación de los directores independientes. En primer lugar, no cabe duda de que una audiencia influirá en la naturaleza y el tenor de un debate en el consejo, especialmente sobre temas delicados. Por esta razón, es importante obtener la aprobación de todos los directores en cuanto al papel, la frecuencia y el número de observadores del consejo que creen que pueden trabajar en su sala de juntas.

Tenga en cuenta, a la hora de establecer los límites adecuados, que el objetivo principal de la observación de la junta directiva debe ser el aprendizaje. Para ello, hay que pensar en un modelo que permita avanzar en el aprendizaje de los observadores, al tiempo que se minimizan las molestias para la junta. Le animo a que limite el número de observadores en cualquier reunión de la junta directiva (no más de dos) y a que se asegure de que todos los observadores sean conscientes de que suele haber una sesión ejecutiva durante la reunión de la junta directiva en la que se les pedirá que abandonen la sala.

Desarrolle directrices sobre una edad o experiencia mínima para participar, normas esperadas sobre confidencialidad y conducta apropiada en la sala de juntas (por ejemplo, no debería estar jugando con su teléfono móvil mientras está sentado en la sala de juntas). También es probable que quiera desarrollar un proceso centralizado que gestione las solicitudes de observación y haga un seguimiento de las oportunidades que se conceden aquí, para garantizar que haya un acceso justo y organizado.

Volviendo al caso de Caleb, donde comenzó nuestra discusión:

Susan ha formado parte de un par de otros consejos de administración de empresas familiares y ha visto muchos de estos retos de primera mano. No quiere crear un precedente erróneo con Caleb, así que convence a su primo de que el Consejo de Familia debería convocar primero una reunión para asegurarse de que la familia está alineada en el papel de los directores familiares y preparada para actualizar las cualificaciones y el programa de formación de los futuros directores familiares. Esto serviría entonces como guía sobre el propósito de la observación del consejo como parte de la formación de los directores familiares, lo que permitiría a Caleb y a otros perseguir esto de una manera más estratégica.

Conclusión:

No existe una única solución correcta para ninguno de estos retos. El modelo correcto debe ser impulsado por las necesidades y los objetivos de su grupo de propietarios y las necesidades y oportunidades objetivas frente a su negocio. Sin embargo, a continuación se exponen algunas directrices clave que se desprenden de los temas tratados para el grupo de propietarios en general, así como para los directores familiares:

Grupo de propietarios

  • Desarrollar políticas claras sobre las cualificaciones, la selección, los límites de los mandatos, etc.
  • Aclarar quiénes participan en todas las partes del proceso (Consejo de Familia, Junta Directiva, propietarios, comité de candidaturas, etc.)
  • Invertir en el desarrollo de una cantera de directores familiares capaces
  • Asegurarse de que existe un proceso sólido para la incorporación de todos los directores

Directores de familia

  • Tomar esta responsabilidad en serio
  • Comprometerse con el aprendizaje y la preparación continuos
  • Recurrir a mentores y recibir regularmente orientación/entrenamiento de la Cátedra
  • Participar adecuadamente (ni mucho ni poco)

También vale la pena recordar que la evolución de su consejo de administración, en lugar de destruirlo y empezar de nuevo, puede ser una opción viable (nos gusta fomentar la evolución en lugar de la revolución). A menudo he visto a clientes que mantienen en el consejo a miembros de la familia de alto nivel que podrían no estar "cualificados" según las nuevas normas hasta que cesen, y utilizan el proceso de cualificación inicialmente sólo para los nuevos directores que se incorporan al consejo. Hay que usar el juicio para introducir incluso un cambio muy necesario. Esperemos que las ideas y sugerencias aquí expuestas constituyan un buen punto de partida.