No es una exageración considerar la transición exitosa de la propiedad y el liderazgo de una generación a la siguiente como dos milagros empresariales familiares.
Consideremos, quizás en un mundo ideal, a un fundador y a una hija única que tienen un negocio juntos. Se llevan bien y son dueños de la empresa al 50%. Cuando el fundador se retira, la hija se convierte en presidenta y directora general y pasa la siguiente década comprando la parte del fundador. Pero, por supuesto, rara vez es tan sencillo.
La segunda generación suele incluir a varios hermanos. A menudo, todos ellos se convierten en propietarios, y al menos una parte de ese traspaso se deposita en uno o más fideicomisos a través de donaciones. Todos o algunos pueden ser líderes de la empresa. Aunque se trata de personas diferentes con intereses diversos, suelen tener el vínculo que surge de haber crecido en el mismo hogar.
Llamamos G3 a la generación de primos y las cosas se complican. Puede haber 10 o 20 propietarios familiares en la empresa familiar que pueden ser dueños de más de un negocio. Algunos propietarios participan en la dirección de la empresa familiar, pero muchos, o incluso la mayoría, no lo hacen. Los primos crecen en hogares diferentes. Tienen antecedentes, intereses y objetivos diferentes.
Superar las probabilidades
Sólo un 3% de las empresas familiares llegan a la cuarta generación, donde la complejidad puede aumentar exponencialmente.
Por ello, es importante considerar por qué y cómo algunas empresas familiares tienen éxito durante generaciones. Con cada generación sucesiva, en un proceso esencial de renovación, las familias se ponen de acuerdo en las respuestas a importantes preguntas fundacionales:
- ¿Cuál es el objetivo de nuestro compromiso proactivo como familia ampliada?
- ¿Cuál es el objetivo de permanecer juntos como propietarios de empresas familiares?
- ¿En qué medida los miembros de la familia participarán en la dirección de la empresa, si es que lo hacen?
Puede ser que los propietarios de la familia ampliada compartan creencias sobre la naturaleza humana, la cultura y el legado de la empresa familiar y las orientaciones para la inversión fructífera de tiempo y dinero. Puede que se vean a sí mismos más fuertes juntos -cultural, competitiva y financieramente- que si siguieran caminos separados. Estos son los tipos de cosas que pueden representar un fuerte propósito para comprometer proactivamente a la familia extensa o permanecer juntos como propietarios de empresas familiares.
Propietarios activos
La propiedad es un esfuerzo activo, tanto si se combina con el liderazgo empresarial como si no. Los propietarios eligen el consejo de administración e influyen en la selección de los principales líderes y en la dirección de la empresa. En última instancia, los propietarios deciden quién tiene la oportunidad de comprar o recibir acciones. Los propietarios apoyan el liderazgo empresarial con lealtad, compromiso, motivación y compensación. Participan activamente y conocen la cultura empresarial, los valores, las personas y los planes, cómo se llevan a cabo los planes y los efectos para los clientes, los empleados y los propietarios. Los propietarios esperan, como es debido, información, valor emocional, responsabilidad de liderazgo, un rendimiento competitivo por el riesgo asumido y opciones viables de liquidez. Pero la propiedad no es lo mismo que la gestión.
Los propietarios no pueden entrar en una empresa y decirle a la gente lo que tiene que hacer. Y la propiedad no confiere el derecho a formar parte del liderazgo empresarial. Los miembros de la NextGen suelen realizar trabajos sencillos en la empresa familiar desde muy jóvenes. Llegan a conocer a las personas que trabajan en la empresa y desarrollan una visión de primera línea. Muchas empresas familiares animan, o incluso exigen, que los miembros de la NextGen que salen de la escuela trabajen a tiempo completo en otra empresa para ganar experiencia y ascender de forma independiente. Si más tarde se incorporan a la empresa familiar, el éxito exterior aumenta su confianza en sí mismos y su credibilidad ante los empleados de la empresa familiar. Las nuevas ideas se aceptan mejor cuando los miembros de la NextGen tienen experiencia de primera mano trabajando en otro lugar.
Dirigir a largo plazo
Las empresas familiares de éxito incluyen a familias implicadas, pero eso no significa necesariamente que tenga que haber un director general familiar. Muchas empresas familiares evolucionan en generaciones posteriores hacia un director general no familiar para un negocio del que la familia es propietaria. Tanto si las empresas familiares están dirigidas por una familia como por una persona ajena a ella, una ventaja competitiva frecuente sobre las empresas de capital privado y las empresas públicas es una mayor permanencia del liderazgo y una visión estratégica de mayor alcance.
La creación de una junta de asesores o consejo de administración independiente suele describirse años después de su puesta en marcha como una de las mejores decisiones tomadas por una empresa familiar. Compuesto por tres o más compañeros que asumen riesgos y que se reúnen formalmente de tres a cinco veces al año y de manera informal entretanto, el consejo externo puede ser útil con:
- Estrategia
- Propiedad y sucesión de liderazgo
- Nuevas propuestas de inversión
- Responsabilidad y compensación de los altos cargos
Además, muchas familias consideran que los consejos de administración con consejeros independientes ayudan a profesionalizar la discusión de temas difíciles.
La dirección gana valor al preparar materiales bien fundamentados y, en última instancia, concisos para los libros de la junta directiva. Lleva tiempo y esfuerzo destilar la información hasta lo que es vitalmente importante y relevante. El presidente (no necesariamente el director general) desempeña un papel importante en la elaboración participativa de los órdenes del día del consejo que suponen una buena preparación por parte de todos los miembros del consejo y centran el debate en los pocos temas clave y más importantes del consejo.
El momento adecuado para la transición de la dirección de una empresa varía. Pero al igual que es comprensible que el enfoque a corto plazo de los propietarios de capital privado y del mercado público pueda dar lugar a rendimientos más bajos y a largo plazo en comparación con las empresas familiares, también es comprensible que el liderazgo pueda permanecer demasiado tiempo. Por ejemplo, es natural que los líderes de éxito sientan, después de una o dos décadas, que las ganancias deben consolidarse y pagarse a los accionistas. La generación más joven suele pensar que la empresa debe invertir y crecer para seguir teniendo éxito frente a los mercados cambiantes y los competidores emergentes. La NowGen puede tener problemas para dejar ir. La NextGen puede tener problemas para aferrarse al trabajo duro y a la responsabilidad implacable de la cúpula directiva. Ese puede ser un punto de inflexión en el que el liderazgo superior no familiar o la venta de activos operativos son algunas de las opciones consideradas.
Hay muchas formas de participar en las empresas familiares. La colaboración familiar puede continuar después de la venta de una empresa familiar o de una unidad operativa de la empresa familiar. Las familias pueden invertir juntas a través de una oficina familiar y una fundación familiar. Pueden compartir valores y celebrar su historia común a través de un consejo de familia y una asamblea familiar. O las personas o unidades familiares pueden decidir seguir su propio camino.
Lo esencial en cada generación es preguntarse y responder: ¿Cuál es el objetivo de nuestra participación proactiva como familia extensa? ¿De permanecer juntos como propietarios de empresas familiares? ¿Hasta qué punto, si es que hay alguno, los miembros de la familia participarán en el liderazgo empresarial? La empresa puede ser un medio para lograr el propósito familiar, pero no es el propósito en sí mismo.
Qué maravilla para las comunidades, los empleados y las familias cuando una empresa familiar encuentra la manera de triunfar durante generaciones y disfrutar en el proceso.