Una encuesta realizada hace unos años por John Ward, cofundador de The Family Business Consulting Group, entre propietarios de empresas familiares, reveló que la falta de una visión compartida para la empresa familiar y la debilidad del liderazgo de la siguiente generación eran dos de las tres principales amenazas para el éxito a largo plazo de las empresas familiares. El hallazgo de John fue una de las inspiraciones para mi propia investigación sobre el desarrollo del talento del liderazgo de la próxima generación en las empresas familiares.
En mi estudio de varios cientos de empresas familiares, resultó que esos dos factores estaban muy relacionados. Una visión compartida de la empresa familiar predice fuertemente la presencia de líderes familiares eficaces de la siguiente generación.
Valor en la visión
Durante mi investigación, conocí una empresa familiar que había crecido exponencialmente en los últimos 30 años. Tiene una visión claramente articulada de la adquisición y la reconversión de empresas en quiebra en un nicho de mercado específico. El director general de la tercera generación de la empresa y su hija de la cuarta generación, que ahora es directora general de una de las empresas adquiridas, son calificados como líderes muy eficaces de la próxima generación por las personas con las que trabajan. Ambos pueden decir exactamente lo que buscan en una adquisición y sobre las estrategias que emplean para cambiar el rendimiento. También pueden explicar cómo su visión estratégica logra los objetivos de los accionistas familiares.
Otra empresa familiar a la que entrevisté también experimentó un fuerte crecimiento como actor de nicho en el sector de la construcción. La empresa creció bajo el liderazgo del fundador emprendedor, pero empezó a estancarse cuando éste envejeció. Además, los líderes de la segunda generación de la familia en el negocio se peleaban por las cosas pequeñas y no pensaban mucho en la dirección futura de la empresa.
Sin una visión clara sobre cómo hacer crecer la empresa para las generaciones futuras, la familia puso la empresa a la venta como medio para proteger la riqueza que se había creado. La familia aprendió por las malas que su incapacidad para desarrollar el talento de la siguiente generación de líderes, la dirección estratégica, las prácticas de gestión sólidas y la buena gobernanza afectaron negativamente a la valoración de la empresa. El acuerdo de venta de la empresa fracasó.
Desarrollar una visión compartida
Entonces, si la visión compartida es tan importante, ¿cómo hace una familia propietaria de una empresa para crearla? Mi investigación demostró que la comunicación abierta y transparente en la familia es una de las claves, ya que predijo fuertemente la presencia de una visión compartida para la empresa. Por otro lado, una generación superior que ejerce una autoridad incuestionable y dicta todas las normas predice aún más la falta de una visión compartida. Este tipo de liderazgo autocrático impide la comunicación abierta, tan necesaria para el desarrollo de una visión compartida.
Los dos ejemplos citados anteriormente ilustran los resultados de la investigación sobre la comunicación. La familia propietaria de la empresa de reconversión celebra reuniones familiares en las que se discuten regularmente los objetivos del propietario y la estrategia corporativa. El director general de la empresa G3 y su hija G4 se comunican con frecuencia, pero el padre le da a la hija suficiente cuerda para que tenga éxito o fracase por sí misma. El consejo de administración de la empresa le exige cuentas y acepta la responsabilidad de sus propios resultados de liderazgo. Al hablar de su enfoque para supervisar a su hija, el padre explicó: "Es hundirse o nadar, pero con una red de seguridad". En otras palabras, la apoya pero no es dictatorial. Celebra sus éxitos y la ayuda a recuperarse de sus fracasos, pero no la protege del riesgo de fracaso ni de las consecuencias de sus decisiones de liderazgo.
En cuanto a la empresa de construcción, los líderes de la segunda generación de la familia no disponían de reuniones familiares ni de otras formas estructuradas de comunicación cuando entraron en el negocio, ni su padre les dio mucha autoridad para tomar decisiones. Cuando llegó el momento de asumir el liderazgo de la empresa, descubrieron que no estaban preparados para la tarea.
La buena noticia es que el fracaso de la venta les hizo tomar conciencia de las prácticas de gestión y los procesos de gobernanza que podrían ayudar a la transición de la empresa familiar a una firma más profesionalizada con una visión y una estrategia claras para el futuro. Los propietarios de la familia G2 crearon un consejo de administración formal, empezaron a celebrar reuniones familiares periódicas con los propietarios actuales y futuros y contrataron a gestores externos para que les ayudaran a hacer crecer el negocio. Los líderes de la familia G2 están legítimamente orgullosos de sus esfuerzos por mejorar la comunicación y preparar mejor a los miembros de la familia G3 para las futuras responsabilidades de propiedad y liderazgo, y la empresa está ahora en una trayectoria de crecimiento rentable.
Cómo poner en práctica la investigación
La mayoría de los dirigentes de empresas familiares con los que trabajo tienen poco tiempo. Los retos de la gestión del día a día de la empresa parecen dejar poco tiempo para comunicarse con los miembros de la familia, reflexionar sobre la visión y la estrategia, o desarrollar el talento de liderazgo de la siguiente generación. Sin embargo, los estudios realizados indican claramente que si los propietarios de empresas familiares quieren sentar las bases para un éxito continuado a lo largo de varias generaciones de propietarios familiares, es fundamental encontrar tiempo para ocuparse de estas tres tareas.
La noticia que ahorra tiempo en mi investigación es que los líderes de las empresas familiares pueden matar tres pájaros de un tiro. Animo a las empresas familiares con las que trabajo a que reserven al menos un día al trimestre para centrarse en el debate de la visión y la creación de estrategias para responder a los cambios del mercado y alcanzar los objetivos de los propietarios. Animo a los líderes de la generación superior a que incluyan en esas reuniones a los líderes familiares y no familiares de la siguiente generación que trabajan en la empresa cuando sea apropiado. Esto facilita la comunicación abierta, expone a los líderes de la siguiente generación a los retos de dirigir una empresa familiar y fomenta el compromiso con el curso de acción seleccionado.
Al final de estos talleres de estrategia, asignamos a los líderes de la próxima generación tareas específicas como seguimiento. Estos proyectos suelen incluir la investigación de los cambios en el mercado para identificar las oportunidades y las amenazas, la identificación de las competencias básicas de la empresa y las que necesitan desarrollar, y la sugerencia de alternativas estratégicas. Esto no sólo sirve como una forma eficaz de formar a los líderes de la próxima generación, sino que también aprovecha la forma en que éstos ven el mundo. Los líderes emergentes de la próxima generación pueden evitar que los líderes más veteranos tomen decisiones sobre el futuro de la empresa basadas en formas anticuadas de entender a los clientes, los empleados y la cultura contemporánea.
Abrazar el cambio
Una empresa con la que trabajo consiguió una posición de liderazgo en el mercado para su principal línea de productos empleando una estrategia de distribución única. La estrategia funcionó bastante bien durante décadas y produjo altos márgenes. Hace varios años, el mercado cambió y las ventas a través de ese canal disminuyeron rápidamente. La que había sido la división más rentable de la empresa familiar se convirtió en una pérdida de dinero para la compañía.
El director general familiar de la empresa de la última generación y el líder no familiar de la división hicieron varios intentos de cambiar las cosas quedándose con ese canal, pero esos esfuerzos produjeron aún más pérdidas. Las relaciones entre los principales propietarios de la familia siguieron siendo positivas, pero el director general de la familia se presionó mucho a sí mismo como responsable del descenso de la rentabilidad.
La tendencia a quedarse con las estrategias que funcionaron en el pasado cuando la dinámica del mercado cambia es un escenario común entre las empresas familiares de éxito. Los líderes familiares senior y de la siguiente generación que trabajan en la organización, junto con un propietario familiar principal que no está directamente involucrado en el negocio, se reúnen ahora trimestralmente para enfrentarse directamente a las realidades de la situación y desarrollar una nueva visión y estrategia para la empresa familiar. Los miembros de la nueva generación de la familia son jóvenes líderes prometedores y están realizando gran parte del análisis y la investigación para informar del desarrollo de una nueva visión para la empresa. El director general de la generación anterior agradece sus aportaciones y parece aliviado de contar con el apoyo de los miembros de su familia en la búsqueda de una nueva dirección.
La comunicación en estos talleres de estrategia, aunque a veces es difícil, es abierta y honesta. La generación más veterana está modelando para la siguiente generación cómo trabajar a través de un desafío para el negocio con un enfoque unificado, y la siguiente generación está aprendiendo de una asignación de trabajo realmente desafiante. Están matando tres pájaros de un tiro: reflexionando sobre la visión y la estrategia, comunicándose de forma abierta y transparente como propietarios de la familia, y proporcionando una excelente oportunidad de formación para la próxima generación de líderes familiares.
Ideas para realizar un taller de visión/estrategia de la empresa familiar
Mantenga los objetivos de los propietarios de la familia en el centro de la creación de la visión y la estrategia de la empresa familiar. Si los propietarios de la familia no han desarrollado objetivos específicos, reúnase primero con ellos para ayudarles a trabajar en un proceso de desarrollo de objetivos realistas. Es probable que necesiten la ayuda de los líderes de la empresa familiar para entender lo que es posible.
Celebrar talleres estratégicos trimestrales con el equipo directivo. Incluya a los líderes familiares de la siguiente generación que trabajen en la empresa cuando sea posible. Esto puede ser más apropiado en las empresas familiares pequeñas y medianas que en las empresas familiares muy grandes, pero incluso en las empresas más grandes es importante la exposición al pensamiento estratégico sobre el negocio para la siguiente generación. En las empresas muy grandes, los miembros de la siguiente generación que aún no forman parte del equipo directivo pueden adquirir experiencia en la creación de estrategias a nivel de división o departamento.
Crear una visión y una estrategia general para la empresa que se base en la comprensión de la dinámica del mercado. Investigar y analizar los datos del mercado puede ser una tarea excepcional para los líderes emergentes de la próxima generación.
Imagine un futuro para la empresa en el que todo es posible. La educación empresarial tradicional nos enseña a centrarnos en la resolución de problemas. Aunque la resolución de problemas es una habilidad importante, la creación de una visión compartida inspiradora para la empresa familiar requiere suspender nuestro enfoque en las limitaciones, al menos durante un tiempo. El uso de una técnica como la Indagación Apreciativa es bastante eficaz para ayudar a los líderes a ver nuevas posibilidades.
Identificar y desarrollar planes para cerrar las brechas de rendimiento. Aunque imaginar un nuevo futuro para la empresa familiar y desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades del mercado es emocionante y motivador, es importante cerrar primero las brechas de rendimiento en la ejecución de las estrategias actuales. A veces resulta tentador intentar corregir un problema de rendimiento introduciendo un nuevo producto o servicio, empleando una nueva estrategia o incluso creando un nuevo negocio, cuando el verdadero problema es la mala ejecución de la estrategia actual.
Crear una visión para mejorar la ejecución es tan importante como crear una visión para una nueva estrategia o línea de negocio. Cerrar las brechas de rendimiento y desarrollar estrategias para capitalizar nuevas oportunidades son propuestas de "ambos" y no de "uno u otro".
Recuerde que debe comunicarse regularmente con los propietarios de la familia, incluidos los que no participan activamente en la gestión de la empresa, a medida que avanza en la creación de la visión y la estrategia general de la empresa. El objetivo es crear una visión compartida y eso requiere la aportación de todos los principales interesados. Los propietarios pueden modificar sus objetivos una vez que la dirección les haya ayudado a comprender lo que se necesita para alcanzarlos. El proceso tiende a ser iterativo, con mucha comunicación de ida y vuelta entre los propietarios y la dirección.
Este artículo ha sido aportado al Family Business Advisor® por Stephen P. Miller, Ph.D., profesor adjunto de estrategia y espíritu empresarial y cofundador del Family Enterprise Center, Kenan-Flagler Business School, Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.