Muchas empresas familiares (y, en realidad, muchas familias) se sienten atraídas por la idea del legado. Una empresa de tercera generación espera una cuarta, y un abuelo anhela ver a uno de sus nietos tomar el relevo. Pero, ¿qué ocurre cuando continuar con la propiedad y la gestión de la empresa familiar no es lo mejor para la familia ni para la empresa? ¿Deberían seguir adelante, aunque no funcione? Aunque puede que no sea el primer pensamiento en la mente de nadie, la venta puede muy bien ser la opción correcta para las familias que ya no están en condiciones de ser los mejores administradores de su negocio.

¿Qué puede llevar a una empresa familiar a decidir que ha llegado el momento de vender? Puede deberse a varios factores, aunque la situación de cada empresa familiar es única. Tal vez la empresa haya alcanzado su punto álgido y esté recibiendo ofertas lucrativas de la competencia. O tal vez, sin un heredero aparente, el futuro de la empresa es incierto. La falta de unidad y alineación familiar puede crear importantes vientos en contra que pueden ser insuperables. A veces, los intereses de la familia han cambiado y la venta es la mejor manera de reinvertir en su futuro.

Las empresas familiares que deciden vender pueden evolucionar hacia una entidad diferente, como una sociedad de cartera inmobiliaria o una oficina familiar. Estructuras como éstas permiten a la familia permanecer unida en el plano profesional al tiempo que crean nuevas oportunidades para construir una empresa familiar. La venta debe considerarse una parte natural y valiosa del ciclo vital de algunas familias, que, cuando se ejecuta correctamente, puede ser el curso de acción más rentable y positivo tanto para la familia como para la empresa.

La mayoría de nuestros clientes no tienen interés en vender sus empresas familiares, sin embargo, de vez en cuando nuestro trabajo nos lleva por un camino en el que la venta es la opción más sana y aconsejable para el éxito de la empresa y de la familia.

Caso nº 1: Lugar adecuado, momento adecuado

A veces, la mejor manera de despejar el camino de una familia es empezar de cero. Este fue el caso de una empresa manufacturera de cuarta generación con sede en una pequeña ciudad de Idaho. Con el paso de las generaciones, habían pasado de ser un modesto fabricante textil a una importante empresa multiproducto. Pero con este crecimiento llegó también la diversidad familiar y distintos retos. En el momento de nuestra intervención, la empresa contaba con tres codirectores generales, cada uno de los cuales representaba a una rama diferente de la familia. Además, el consejo de administración estaba compuesto en su totalidad por miembros de la familia, y el grupo de propietarios estaba formado por 57 accionistas que no estaban de acuerdo entre sí sobre el futuro de la empresa.

Los diferentes enfoques de liderazgo, la falta de alineación de la propiedad y el conflicto intergeneracional estaban empezando a crear divisiones que amenazaban el futuro de la empresa debido a la incapacidad de gestionar y gobernar el negocio con eficacia. Esta estructura presentaba importantes retos para la empresa y la familia, y se estaba volviendo insostenible. Durante nuestras conversaciones con la familia, una de las opciones estratégicas que exploramos fue considerar la venta de la empresa. Después de todo, podría ser la mejor manera de preservar el negocio y aliviar el estrés de la familia. Un miembro de la familia, que estaba familiarizado con las adquisiciones de empresas, destacó que, en efecto, este podría ser un momento ventajoso para considerar una venta debido a la alta valoración que podrían recibir por la empresa.

Sentir la habitación

Con la idea de vender sobre la mesa, era el momento de evaluar los pensamientos y sentimientos del grupo propietario sobre esta opción. Enviamos una encuesta a toda la familia para conocer su interés en vender la empresa familiar. De los 57 miembros del grupo de propietarios, aproximadamente dos tercios querían vender. El tercio que en principio no lo hacía eran en su mayoría miembros de la familia que aún vivían en el pueblo de Idaho donde se fundó la empresa. Estos miembros de la familia estaban preocupados por lo que la venta de la empresa significaría para el pueblo y sus residentes, muchos de los cuales encontraron trabajo en la empresa manufacturera.

Dado que la mayoría de la gente quería vender, junto con algunas preocupaciones legítimas sobre las ramificaciones de una venta, dirigimos una serie de conversaciones para explorar la posibilidad. Un factor importante para una venta era que la familia estaba convencida de que la empresa debía permanecer en su ciudad natal y no trasladarse, lo que devastaría la economía local. Esta disposición basada en valores produjo un mayor consenso entre los miembros de la familia en el sentido de que una venta podía realizarse de forma que se cuidara a los empleados y a la comunidad. La familia empezó a darse cuenta de que una gestión responsable de su empresa significaba que tal vez tendrían que permitir que otros la poseyeran, y se autorizó al consejo a explorar la posibilidad de una venta. 

Proceso justo

Con la familia (en su mayoría) de acuerdo, el consejo votó a favor de contratar a una empresa de banca de inversión para que ayudara a preparar la salida al mercado de la empresa y presentara posibles compradores. Como facilitadores de este proceso, era nuestra responsabilidad gestionar los objetivos y expectativas de la familia con respecto a la venta y ayudarles a llegar a un acuerdo sobre los numerosos puntos de decisión. Con una familia de este tamaño, era crucial que se escucharan todas las voces y se validaran todas las perspectivas. La empresa de banca de inversión se encargó de la valoración de la empresa, mientras que nosotros nos centramos en garantizar que la familia estuviera bien informada y que el proceso fuera justo y transparente en cada paso del camino.

Tras determinar el valor de la empresa, llegó el momento de comercializarla y empezar a recibir ofertas. La familia ya sabía qué tipo de comprador buscaba: uno que respetara el legado de la empresa familiar y mantuviera sus valores en los años venideros. Tras recibir varias ofertas que cumplían todos los requisitos, la familia tuvo que tomar una decisión. Debido a su acuerdo de propiedad, la venta requería un voto unánime para ser aprobada. En una situación en la que cualquiera de los miembros de la familia podría haber dicho "no" y haber entorpecido considerablemente el proceso, la familia fue capaz de llegar a una decisión unánime para aprobar la venta de la empresa.

Aunque el resultado no fue el que la familia había previsto en un principio para el futuro de la empresa, significó que la empresa tuvo un nuevo propietario comprometido con su éxito a largo plazo, que aceptó mantener la base de operaciones en su ciudad natal y que permitió a la familia seguir adelante sin el estrés de intentar poseer una gran empresa que no podían gobernar eficazmente.

Caso nº 2: Encontrar la alineación a través de la venta

Llega un momento en algunos compromisos familiares en que la familia debe admitirse a sí misma que realmente no quiere trabajar junta. Esto puede ser muy triste y difícil para las familias, sobre todo cuando han crecido viendo a sus padres o tíos trabajar juntos en aparente felicidad. Pero los hijos no son sus padres y no todas las familias están destinadas a trabajar juntas para siempre.

En algunos casos, vender la empresa y separarse como propietarios puede ser la única forma de permanecer unidos como familia. Tomemos, por ejemplo, una empresa manufacturera de tercera generación dirigida por cinco hermanos, todos propietarios a partes iguales. Habiendo sido contratados inicialmente para ayudarles a elaborar un plan de sucesión que implicaba la creación de estructuras para la futura propiedad, gobernanza y liderazgo de la siguiente generación, pasamos dos años trabajando para intentar alinear a la familia. Sin embargo, esta familia tenía un largo historial de dinámicas familiares complejas, traumas no resueltos y conflictos extremos que obstaculizaban el proceso y provocaban resistencia, especialmente cuando se trataba de instituir cambios a mayor escala en la parte operativa de la empresa. Además, en todos los aspectos, desde la planificación de la sucesión hasta el desarrollo del consejo de administración, los hermanos simplemente no podían encontrar un terreno común. Tras una serie de idas y venidas sin avances reales, finalmente decidimos poner sobre la mesa la idea de la venta.

Luto... y luego seguir adelante

La idea de vender la empresa familiar fue recibida con cierta incredulidad y tristeza. Esta familia pasó por un "proceso de duelo", durante casi seis meses, digiriendo la idea y aceptando lo que significaba. Seguirían siendo una familia, pero ya no tendrían una empresa familiar. Es una realidad difícil de aceptar. Cuando creces con historias de tu abuelo dirigiendo tu empresa, es difícil imaginar que tus propios nietos no crezcan con lo mismo.

La familia tardó en darse cuenta de que vender era quizá la mejor opción. ¿Cuál era la alternativa? ¿Seguir juntos en el negocio, atrapados en patrones que no les beneficiaban ni a ellos ni al negocio? No era una situación que ellos quisieran, y no era una situación que nosotros aconsejáramos. Al final, la familia se dio cuenta de que vender era la decisión correcta.

Agruparse en torno a algo positivo

Tomar la decisión de vender tuvo un efecto interesante en la dinámica de esta familia; en cierto modo, les unió más. Esto no quiere decir que todo cambiara y de repente se dieran cuenta de que querían seguir juntos en el negocio. Los viejos problemas seguían ahí, pero abrir la conversación sobre la venta permitió a la familia reorientarse hacia un objetivo compartido.

Antes de decidirse a vender, esta familia luchaba por tomar decisiones juntos. Cada discusión era una pelea, una batalla para ver quién tenía razón y quién no. Al vender, no había bandos, ni perdedores ni vencedores. La familia se unió en torno a un objetivo común: "¿Cómo cuidamos de nuestra familia?" y fomentaron la alineación para asegurarse de que lo hacían de la mejor manera posible. Al final, las relaciones de esta familia se arreglaron hasta el punto de poder continuar como hermanos porque ya no estaban juntos en el negocio.

Resumen

Como hemos visto en estos dos casos, las familias llegan a la decisión de vender sus empresas de formas diferentes. Y, sin embargo, ambos casos tuvieron un resultado final similar, en el sentido de que ambas familias encontraron un terreno común y aliviaron un estrés significativo en la familia a través del proceso de venta. Aunque la venta no cambia a la familia, crea un camino diferente para la familia que de otro modo no sería posible. Fomentar la alineación dentro de una familia suele hacerse con el pretexto de mantener la empresa en funcionamiento, pero en estos casos, surgió de la decisión de vender.

Aunque puede ser duro llegar a este punto, muchas familias llegan a esta decisión con un suspiro de alivio porque significa que la empresa puede seguir teniendo éxito, y la familia también. Es importante entender que el fin de la empresa no tiene por qué ser el fin de la familia. Para muchas familias, es una oportunidad de evolucionar y cambiar hacia algo diferente. Tal vez haya interés en devolver algo a la comunidad a través de iniciativas filantrópicas. Algunas familias continúan juntas en el negocio a través de la inversión colectiva y una oficina familiar.

Al vender las empresas de las que ya no eran los mejores administradores, estas familias tomaron decisiones difíciles que resultaron ser las mejores tanto para el negocio como para la familia.

Valoramos la confidencialidad. Los ejemplos mencionados en este artículo son composiciones basadas en las experiencias de nuestros clientes.