A la hora de elaborar la política de retribución de los miembros de la familia, el primer paso es adoptar una filosofía de retribución, es decir, los principios que guían las decisiones de retribución. En términos generales, existen cuatro filosofías básicas de compensación: la remuneración de mercado, la remuneración equitativa, la remuneración flexible o la remuneración a medida. Cada enfoque tiene sus pros y sus contras.
Pago del mercado
Con una filosofía de remuneración de mercado, la compensación se determina desglosando los puestos de trabajo en varios elementos que se clasifican en términos de valor. La retribución suele basarse en la dificultad del trabajo, así como en la formación y experiencia necesarias para desempeñar el puesto. A los puestos se les asigna normalmente una gama salarial con niveles bajos, medios y altos indicados. Se supone que un individuo puede empezar en el punto bajo y progresar hasta el punto alto si se desempeña bien en el puesto. La remuneración se basa en lo que pagan empresas similares por puestos similares, comparando la zona geográfica, el sector y el tamaño de la empresa. Así, la remuneración se determina por el mérito dentro de un mercado. Además del salario base, algunos estudios también dan información sobre la compensación basada en el rendimiento, como las primas y las opciones sobre acciones.
La filosofía de remuneración de mercado tiende a eliminar el juicio subjetivo del proceso. Las decisiones de compensación pueden aceptarse más fácilmente porque se basan en criterios no emocionales y racionales. Lo que puede ser una cuestión muy personal se despersonaliza así.
Sin embargo, lo que no tiene en cuenta el salario de mercado es la contribución individual única a un esfuerzo global, la longevidad o la capacidad de una empresa para pagar salarios competitivos. Tampoco se tienen en cuenta otras ventajas y beneficios, aunque algunos estudios incluyen información sobre los beneficios normalmente disponibles. En una empresa familiar, este enfoque no da cabida al concepto de igualdad para los miembros de la familia, ni tiene en cuenta las necesidades individuales. Por último, no tiene en cuenta el deseo del propietario familiar de pagar menos o más que los estándares del mercado.
Igualdad salarial
Algunas empresas familiares creen en la igualdad salarial para todos. Todos los puestos de trabajo de los propietarios familiares reciben la misma remuneración, independientemente del cargo o de la complejidad (a veces la remuneración se ajusta en función de la longevidad). Los que adoptan esta filosofía suelen situar la igualdad en lo más alto de sus prioridades. Su creencia es que la empresa existe para el beneficio de la familia y cada miembro de la familia debe beneficiarse por igual. En las empresas multifamiliares, esta filosofía también puede tender a minimizar los conflictos entre las familias debido a la percepción de favoritismo en la compensación. Esta filosofía tiende a funcionar mejor cuando los miembros de la familia tienen responsabilidades muy similares y contribuyen por igual al éxito de la empresa en general.
La desventaja de esta filosofía se produce cuando los puestos no tienen las mismas responsabilidades ni el mismo impacto en el éxito general de la empresa. Incluso en los casos en que los puestos son similares, los individuos suelen creer que su propio trabajo es más importante y, por tanto, vale más. En general, esta filosofía tiende a favorecer a los que ocupan puestos menores y puede desmotivar a los que aspiran a mayores responsabilidades y recompensas. Aunque este método puede parecer factible para una segunda generación de dos o tres hermanos y dos padres, a medida que la familia crece y las generaciones pasan, pocas empresas pueden soportar económicamente la igualdad de salarios para una base creciente de primos. La igualdad de remuneración también puede tender a fomentar el derecho. Además, la distinción entre las recompensas por la propiedad y por el rendimiento puede estar distorsionada.
Retribución flexible
Esta filosofía se refiere a la remuneración determinada por un consejo de administración o un individuo en función de diversos factores. Algunas empresas que utilizan este método sostienen que proporciona una mayor flexibilidad y permite utilizar tanto factores subjetivos como métodos objetivos para determinar la compensación. Este método suele combinar información de estudios de mercado con medidas culturales de la empresa para llegar a la compensación. También permite a la familia tener en cuenta las diferentes necesidades de sus miembros. Muchos propietarios de empresas familiares tienden a favorecer este método por la flexibilidad y la autoridad que ofrece al alto directivo o al consejo de administración.
En los casos en los que la autoridad para la toma de decisiones recae en un individuo, como por ejemplo en un padre, el favoritismo percibido puede causar conflictos con el padre, así como dentro de la familia. El progenitor se sitúa en el centro de esta delicada cuestión, con una perspectiva muy real de ser la fuente de la discordia familiar. En muchos casos, se llega a las decisiones finales a través de la negociación individual, lo que aumenta la percepción de falta de equidad. Asimismo, dado que el sistema familiar se basa en parte en la igualdad y en parte en la toma de decisiones basada en las emociones, la justificación de la compensación individual se hace difícil.
Pago a medida
En algunos casos, hemos visto empresas que han combinado varios factores para determinar la compensación. Para dar cabida al deseo de mantener a todos los miembros de la familia de la próxima generación, se fija un dividendo base o una compensación relacionada con un nivel que mejore el nivel de vida y que pueda distribuirse de forma coherente año tras año. La cantidad suele ser lo suficientemente baja como para evitar el desarrollo de un sentimiento de derecho. Los empleados de la empresa reciben sueldos cuyo rango está determinado por las condiciones del mercado. También reciben una compensación por rendimiento basada en la consecución de objetivos personales y en el rendimiento general de la empresa. Los miembros inactivos de la familia también pueden tener la oportunidad de participar en el rendimiento excepcional de la empresa a través de dividendos o distribuciones adicionales.
Resumen
Antes de adoptar cualquier filosofía, el consejo de administración y los altos directivos deben comprender las expectativas de los accionistas y las directrices de compensación. Si existen directrices poco realistas o potencialmente perjudiciales, el consejo debe negociar una solución aceptable con los accionistas. Ninguna de las filosofías anteriores garantiza la eliminación de las disensiones en las filas de la familia. Sólo se puede tratar de minimizar los conflictos derivados de la compensación. Quizá la herramienta más potente para minimizar el conflicto sea aclarar los valores y la filosofía de la familia hacia la empresa y educar a la familia en el concepto de compensación. La dirección y el consejo de administración también deben comprender las expectativas realistas de los accionistas en cuanto a los dividendos y la perspectiva de un aumento aceptable del valor de su inversión. Gestionar las expectativas y limitar las actitudes de derecho pueden ser las herramientas más eficaces para motivar a la dirección y recompensar a los accionistas por su paciente aportación de capital.