En mis tiempos de juventud como consultor de empresas familiares, daba con confianza un consejo sencillo y directo sobre un aspecto clave de la transición generacional. "Fije su fecha de jubilación, anúnciela públicamente y cúmplala". Fui algo flexible en la cuestión de la edad de jubilación. Después de mi discurso sobre el paso del testigo cuando ambos corredores están en buena forma, consideraría que entre los 55 y los 75 años es una edad de jubilación aceptable.

Es un consejo perfectamente válido, hasta donde llega. Pero no llega muy lejos con los propietarios/operadores que no tienen intención de dejarlo. Cuando explico a los directivos que se identifican demasiado con su negocio que deben desarrollar otros intereses y llevar una vida más equilibrada, la respuesta suele ser "Sí, claro. No necesito un consultor para esto. Todo esto me lo ha dicho mi mujer".

Nuestra investigación ha revelado que más del 10% de los directores generales de empresas familiares en activo planean "salir con las botas puestas", con la intención de no retirarse nunca.

Otro 23% tiene la intención de "seguir participando" o "semijubilarse", sea lo que sea que eso signifique. (Cuando un padre me dijo "estoy más o menos jubilado", su hijo hizo una mueca. Le pregunté el porqué de la reacción y el joven me explicó: "El problema es que nunca sé cuándo está más retirado o cuándo está menos retirado").

Así que, con el paso de los años, los consejos han cambiado. Si no podemos conseguir una edad de jubilación -o incluso mejor, establecer una política de edad de jubilación que rija toda la empresa-, tratamos de aclarar el papel, las responsabilidades y la autoridad del directivo, por supuesto, lo cual no es una tarea fácil en sí misma.

Recientemente, el propietario/operador/padre que se acercaba a los 70 años de edad de un excelente negocio, volvió a dejar claro a todos que tenía la intención de seguir haciendo lo que hacía mientras fuera eficaz y se divirtiera. Con sus dos hijos en el negocio habiendo madurado muy bien, trabajando bien juntos y operando con éxito los principales centros de beneficio, nadie cuestionó la capacidad o el compromiso de la siguiente generación. El problema era que cuando finalmente se produjera la salida de papá -voluntaria o involuntariamente- se dejaría un enorme agujero en aspectos cruciales de los aspectos más rentables y críticos del negocio. Todo el mundo -la siguiente generación, los principales ejecutivos no familiares y papá (no había un consejo de administración en funcionamiento, otra idea que no encajaba con la filosofía de papá)- reconocía el problema. ¿Pero qué hacer?

La respuesta, aceptada por todas las partes, fue llevar a cabo un ejercicio "pre-mortem" (también conocido como ejercicio de "pesca"). El ejercicio incluía a los dos propietarios de la siguiente generación y a cuatro ejecutivos clave no familiares que representaban las finanzas, las operaciones, las ventas/el marketing y los recursos humanos. Papá no participaría en las deliberaciones, aunque podría servir como recurso y revisaría los resultados del grupo. El comité tenía varias tareas.

En primer lugar, el grupo elaboraría un plan de acción detallado. En concreto, ¿cuáles eran las decisiones que había que tomar y las cosas que había que hacer si papá se iba de repente? Se identificaron personas concretas con responsabilidades específicas. Se discutió el impacto potencial de la muerte de su padre en la siguiente generación, de modo que se pusieran expectativas realistas en ellos, dada su capacidad de actuar durante el duelo. Se identificaron las áreas específicas que requerían una mayor preparación, especialmente las que requerían el desarrollo de relaciones más sólidas, y se establecieron planes que respondieran a cualquier necesidad.

A continuación, el grupo se centró en la estructura de la organización después de papá. Los ejecutivos no familiares presionaron a los ejecutivos de la familia para que tuvieran claras las funciones que preveían desempeñar cuando su padre ya no estuviera en escena. Después de pasar un tiempo juntos trabajando en esta cuestión, los hermanos informaron al comité. A continuación, el comité en su conjunto estudió cómo debía ser la futura organización y si había recursos humanos disponibles en la empresa para cubrir los puestos previstos. Una de las recomendaciones del comité fue que se contrataran dos nuevos ejecutivos en el área de negocio del padre para que estuvieran formados y preparados cuando llegara el momento.

Eso nos llevó a una discusión sobre la filosofía de gestión. Papá era un gestor muy práctico. La siguiente generación no lo era tanto, y contrataba a personas destacadas no sólo como personal de alto nivel, sino como verdaderos ejecutivos con autoridad y responsabilidad en los resultados. El modo en que se aplicaría ese cambio de filosofía fue un tema de considerable discusión. Se discutieron los cambios en las relaciones, la responsabilidad y la remuneración que traerían consigo un cambio en la cultura de gestión.

Por último, se habló de la estrategia posterior a papá. La siguiente generación volvió a aclarar que pretendía seguir siendo propietaria de la empresa y hacerla crecer. Se aclararon las expectativas de crecimiento de los ingresos y los gastos, así como las circunstancias en las que se podrían considerar las adquisiciones. Y, por último, el grupo elaboró una lista de preguntas, problemas y retos clave que servirían de agenda continua para el grupo. Los resultados:

  • El liderazgo de la próxima generación se reforzó y se estableció más firmemente que nunca. Se aclaró cómo trabajarían con el equipo ejecutivo. Y como los cuatro ejecutivos clave estaban formados por algunos contratados por papá y otros por la siguiente generación, tenían una mayor sensación de trabajar como un solo equipo.
  • Los principales ejecutivos no familiares se sintieron valorados, capacitados y más seguros. Han adquirido una clara comprensión del liderazgo, la estructura y la estrategia futuras.
  • Los sentimientos del padre sobre el ejercicio y sus resultados eran mixtos. Pensar en su salida y en su fallecimiento seguía siendo desagradable, pero el hecho de que otros se enfrentaran a esas realidades de forma eficaz le daba confianza y tranquilidad. De hecho, tras revisar el informe del grupo de trabajo, decidió no esperar a que se fuera para empezar a aplicar las acciones recomendadas.

Seguimos creyendo que un proceso de sucesión regido por un consejo de administración activo con personas externas con experiencia y políticas de jubilación guiadas es la mejor práctica. También respetamos el hecho de que las "empresas familiares" son lo que sus propietarios quieren que sean. Por último, reconocemos que hay muchos caminos posibles hacia el éxito. Las claves son tener objetivos comunes, desarrollar planes minuciosos y proporcionar un liderazgo eficaz para un excelente trabajo en equipo de los ejecutivos.

Al fin y al cabo, una "Pre-Mortem" en previsión de los cambios requeridos por la transición generacional es mucho mejor que realizar una "Post-Mortem" de un negocio que no ha sobrevivido.