La planificación de la sucesión en una empresa familiar puede ser un proceso increíblemente difícil que muy pocos están realmente preparados para iniciar y, mucho menos, para completar. A diferencia de algunas tareas laborales, la planificación de la sucesión es un proceso complicado, a menudo cargado de emociones, que requiere un compromiso inquebrantable y mucho tiempo para completarse.

Desgraciadamente, las empresas familiares tienden a ser más reactivas que proactivas en estas transiciones críticas de liderazgo. Sin embargo, esto no prepara a los líderes de la próxima generación para el éxito. Simplemente les permite tomar las riendas y aguantar lo mejor posible cuando toman el relevo de sus ejecutivos de primera generación.

Una de las razones por las que la planificación de la sucesión en la empresa familiar es tan difícil es que requiere que los líderes de la empresa familiar piensen a largo plazo cuando muchos están con la cabeza baja, centrándose en las prioridades del día a día a corto plazo. Para que la planificación de la sucesión tenga éxito, los actuales directores generales de la Primera Generación y otros altos ejecutivos que han pasado décadas convirtiéndose en expertos en sus campos también deben aceptar que ha llegado el momento de pasar el testigo a sus sucesores de la Próxima Generación. Lo que funcionó para ellos hace 10, 20, 30 años o más puede no ser eficaz en el futuro. La planificación de la sucesión de la empresa familiar requiere entonces que esos mismos sucesores de la próxima generación estén preparados, dispuestos y sean capaces de asumir una mayor responsabilidad de liderazgo cuando sus actuales ejecutivos hagan la transición.

Mientras que los líderes senior pueden pensar que su jubilación está bien lejos y que sus NextGens estarán allí cuando se les necesite, las familias de alto rendimiento comienzan estas actividades críticas temprano para preservar sus legados y asegurar la continuidad generacional de sus empresas familiares.

Bajar o subir de nivel

Los NextGens suelen asumir posiciones adecuadas en sus organizaciones. En otras palabras, desempeñan con regularidad las responsabilidades funcionales que se les asignan y se subordinan a los actuales líderes de la empresa familiar, del mismo modo que los niños se subordinan a sus padres. Para que los NextGens tengan éxito, tienen que empezar a actuar como líderes y no como niños, como lo hacían en el pasado. La planificación de la sucesión de la empresa familiar tiene que ver con el legado y la continuidad para el futuro. Lo que los NextGens hicieron de adolescentes o en sus primeros trabajos cuando se incorporaron a sus empresas familiares ya no es importante. En cambio, las capacidades actuales de los NextGens deben ser reconocidas y consideradas al evaluar su potencial futuro para la sucesión.

Por ejemplo, un líder operativo de NextGen que no haya formado parte de los esfuerzos de desarrollo comercial antes, debe tener muy claro ese vacío y crear un plan para abordarlo si va a ser responsable de las relaciones con los clientes y la creación de ingresos en el futuro. O si el sucesor previsto no ha participado todavía en las finanzas y la contabilidad o en la gestión de la rentabilidad de la empresa, esa debería ser un área a desarrollar. A continuación, cree un calendario de transición para cerrar la brecha. Recuerde que criticar a los NextGens por sus deficiencias percibidas no mejora su capacidad de liderazgo. En su lugar, identifique las áreas clave de desarrollo para prepararlos para sus futuras funciones.

Los NextGens también tienen que asumir la responsabilidad personal de sus propios actos y demostrar que pueden hacer más. Esto puede llevar tiempo, dependiendo de la complejidad y la escala de la empresa familiar. También es probable que requiera un plan de transición bien definido que permita a esos NextGens aprender todos los aspectos del negocio en lugar de sólo una o dos áreas funcionales de las que pueden ser responsables ahora. Sólo entonces los ejecutivos de la generación líder y los propietarios de empresas confiarán en sus NextGens para que tomen el relevo, cuando empiecen a comportarse como líderes y verdaderos socios comerciales. También es entonces cuando debemos empezar a tratar a nuestros NextGens como iguales y darles el respeto y el aprecio que merecen, en lugar de tratarlos como subordinados o cuestionar sus capacidades simplemente por su falta de formación o quizás por su limitada experiencia directa.

A continuación se exponen cuatro acciones clave que los NextGens pueden llevar a cabo para facilitar este proceso de mayor colaboración y la transición a puestos de mayor nivel:

  1. Aproveche a sus líderes actuales como mentores con conocimiento institucional y capacidades probadas de las que puede aprender para obtener una mayor exposición al negocio y a la industria
  2. Comparta su visión estratégica y presente recomendaciones específicas para los cambios
  3. Defender los proyectos de innovación para mejorar la empresa basándose en sus propias ideas y conocimientos
  4. Sea respetuoso con las posiciones de sus ejecutivos de la Primera Generación y con su poder de decisión final como responsables hasta que sea promovido y asuma el control usted mismo

Es bastante común que las empresas familiares no tengan trayectorias profesionales bien desarrolladas para sus NextGens. Eso significa que depende de esos mismos NextGens el elevarse -incluso a puestos de liderazgo interino- si quieren ascender a puestos ejecutivos de mayor nivel algún día. También significa que pueden tener que tomar la iniciativa para abrirse camino un poco, ya que sus Leading Gens pueden no saber cómo ayudar. Además, es posible que estén inmersos en sus propios viajes emocionales para hacerse a un lado y dejar ir.

Un nuevo tipo de liderazgo

Mientras que los líderes de las empresas familiares se centran regularmente en cómo sus NextGens no pueden llenar sus zapatos y hacer lo que ellos hacen, es importante reconocer que las empresas probablemente necesitan nuevos tipos de liderazgo para ser sostenibles y hacer frente a nuevos desafíos, no más de lo mismo. Por lo tanto, los ejecutivos de la actual generación de líderes harían bien en reconocer que sus sucesores de la NextGen pueden necesitar hacer las cosas de manera diferente. Eso no hace que estén equivocados. Simplemente las hace diferentes. Lo que se hizo en el pasado puede no funcionar de cara al futuro. O puede que simplemente no funcione para el próximo líder.

Al identificar los requisitos empresariales cambiantes, los líderes de NextGen pueden aprender a adaptarse y abordarlos. Los mercados cambian y las necesidades de los clientes evolucionan. Algunas empresas pueden necesitar pasar de ser regionales a nacionales si quieren sobrevivir. Otras empresas pueden necesitar adoptar e implementar nuevas soluciones tecnológicas empresariales para impulsar sus organizaciones. Para otras, puede tratarse simplemente de cambiar a un estilo de liderazgo compartido que involucre a los líderes del siguiente nivel de una manera más participativa.

Sean cuales sean los cambios, los futuros líderes ejecutivos probablemente requerirán un conjunto diferente de habilidades y enfoques para liderar. A medida que los NextGens asumen estos puestos de alto nivel, no tienen que ser un reflejo de sus padres y otros ejecutivos de la Leading Gen. Tienen que ser ellos mismos y aportar sus propios talentos y competencias a sus puestos elevados.

La clave es dejar de actuar como niños subordinados y empezar a ser más líderes. La familia es la familia, pero los negocios son los negocios. Los NextGens tienen que tomar la iniciativa y ser estratégicos en estas transiciones en lugar de sentarse y esperar a que sus padres y otros líderes familiares les digan lo que tienen que hacer, o simplemente entregarles las riendas. A medida que los NextGens den un paso adelante, también se beneficiarán de la colaboración con sus compañeros y de impulsar el compromiso de los empleados en toda la organización. Esto demostrará un claro alejamiento de lo que ha sido habitual con muchos líderes de la generación del baby boom, que han gestionado de arriba abajo de una manera más directiva.

Mentoring y Coaching para el éxito

A medida que los NextGens trazan el rumbo de su futuro y el de sus empresas familiares, es imperativo que busquen ayuda en el camino. Estas funciones elevadas de los NextGen requerirán nuevas competencias de las que se han requerido en puestos funcionales de nivel inferior. Por lo tanto, los NextGens necesitarán apoyo para tener éxito a medida que asumen mayores responsabilidades en sus empresas familiares. Por este motivo, los líderes de la generación que puedan pasar de ser gestores activos a servir de mentores de apoyo pueden ser la clave del éxito en la planificación de la sucesión.

Desgraciadamente, muchas generaciones líderes creen que han logrado su éxito por sí solas y no desarrollan activamente a sus generaciones futuras, creyendo que deben resolverlo por sí solas. Además, las generaciones líderes de éxito a menudo lo consiguen por ser líderes impulsados y orientados a los resultados que se esfuerzan por lograr más que los anteriores, no por enseñar pacientemente a los demás lo que tienen que hacer. Por lo tanto, los líderes deben reconocer que capacitar a sus sucesores podría ser su mayor logro profesional, uno que puede producir resultados aún mayores para su familia y su negocio en el futuro.

Los grandes líderes empresariales cuentan con asesores y mentores de confianza como modelos a seguir. Sin embargo, estos aliados y defensores son de todo tipo, ya sean internos o externos, familiares o no. Por ello, identificar y contratar a un mentor profesional -aparte de los padres y otros líderes familiares- puede ser muy valioso para los NextGens. Se trata de tener un confidente de confianza con experiencia a tu lado, especialmente al principio de tu mandato y durante los momentos de transición críticos. Asóciate con alguien que pueda ser una gran caja de resonancia y te ayude a procesar tus problemas de liderazgo más difíciles.

Además, es importante que los NextGens encuentren y participen activamente en comunidades de otros líderes NextGen. Este enfoque de coaching de grupo, como un grupo de YPO (Organización de Jóvenes Presidentes) o un Centro de Empresas Familiares local, mitiga la mentalidad de "¡Soy sólo yo!" y puede ser inestimable para ayudar a los NextGens a hablar de sus situaciones en desarrollo. También puede crear un entorno seguro para proporcionar una retroalimentación abierta y honesta e inspirar una mayor confianza cuando los Próximos Gen comparten sus historias y desafíos similares con los demás.

Centrarse en el legado y la continuidad del negocio

Es responsabilidad de todo líder de una empresa familiar mirar hacia el futuro y crear empresas sostenibles para las generaciones futuras. Las generaciones líderes senior deben reconocer que no van a ser los que dirijan sus empresas familiares para siempre. Podemos celebrar sus numerosos logros y reconocimientos profesionales, pero si no van a cerrar las puertas de sus empresas o venderlas simplemente porque van a pasar a mejor vida, entonces tienen que dejar espacio para que sus sucesores de la NextGen den un paso adelante y les apoyen en sus elevadas posiciones de liderazgo. Es quizás la última acción heroica que puedes realizar antes de dar un paso al costado.

Evidentemente, este no es un manual completo para la transición de una empresa familiar a la siguiente generación. Sin embargo, presenta una hoja de ruta preliminar para guiar su viaje y el de su familia. Comience simplemente por mantener una conversación: las generaciones líderes comparten sus planes y establecen expectativas con sus próximas generaciones, y las próximas generaciones expresan sus intereses y cualquier preocupación sobre el futuro. Dependiendo de adónde le lleve la conversación, es probable que tenga que dar varios pasos más a lo largo del camino.

Recuerde que puede ser un momento emotivo y quizás confuso para todos los implicados: las generaciones líderes, las siguientes, otros líderes familiares y los miembros del equipo. Pide un "Tiempo de Transición" cada vez que sientas que el tren se sale de la vía. Permita a los demás miembros de su familia y de su equipo que hagan lo mismo. Las transiciones de liderazgo de este tipo no tienen por qué ser personales o polémicas. Se trata de preservar el legado de nuestras empresas familiares y asegurar la continuidad para las generaciones venideras.