Un extracto del capítulo del libro "Family Business Boards" de Jennifer Pendergast, Ph.D., Stephanie Brun de Pontet, Ph.D., & John Ward, Ph.D.
Una concepción común sobre las empresas familiares en todo el mundo sostiene que la primera generación construye el negocio y las generaciones posteriores lo cosechan en lugar de reinvertir para lograr el éxito a largo plazo. No obstante, muchas empresas familiares se esfuerzan por conseguir un legado duradero. Un consejo de administración fuerte e independiente es una herramienta para fortalecer la empresa. Pero el consejo por sí solo no puede garantizar la supervivencia. También es crucial un grupo familiar de apoyo, organizado para trabajar en apoyo del consejo y de la empresa.
A medida que la base de accionistas se amplía y se diversifica con el tiempo, garantizar unas relaciones saludables con los accionistas se vuelve más importante y más complicado. Aprovechar el poder de una base accionarial familiar cohesionada y comprometida proporciona una gran fuerza a la empresa. Por el contrario, la gestión de intereses familiares dispares puede minar la energía de la dirección y distraer al director general de las cuestiones empresariales más urgentes. Y, aunque un consejo de administración independiente y eficaz puede ser de gran ayuda para perpetuar la empresa familiar, los directores deben gozar de la confianza de los accionistas familiares y comunicarse bien con ellos para ejercer la creatividad y la perspicacia necesarias.
Etapas de la evolución de la empresa familiar
Las relaciones accionariales en las empresas familiares suelen complicarse a medida que la segunda generación de propietarios familiares envejece y sus hijos (la tercera generación) se acercan a la edad en la que asumirán un papel importante en la propiedad. (Esta transición puede producirse antes en las familias numerosas en las que interviene la familia política). A menudo, la influencia cohesiva del fundador o de otros de los primeros líderes de la empresa está disminuyendo. Además, la muerte de miembros clave de la primera generación de la familia puede debilitar el sentido de unidad y origen común de los accionistas.
La nueva generación de accionistas puede tener expectativas diferentes sobre la empresa. Los primos no suelen estar tan unidos como los hermanos. Pueden exigir una mayor libertad financiera, incluyendo un mercado líquido para sus acciones. Pueden no estar de acuerdo con los niveles adecuados de dividendos, deuda, crecimiento y rentabilidad de la empresa. Su número creciente puede complicar la selección de futuros directivos. Pueden tener puntos de vista contradictorios sobre la forma en que los miembros de la familia deben ser empleados y compensados en la empresa. En una empresa en crecimiento, las cambiantes necesidades estratégicas de la empresa pueden complicar al mismo tiempo la gestión, aumentando las necesidades de capital y exigiendo a veces un estilo de gestión totalmente nuevo o incluso una nueva estructura corporativa.
Todos estos conflictos y obstáculos son perfectamente normales y naturales. Sin embargo, no anticiparse a ellos puede desperdiciar una oportunidad de aprovechar el poder de una base de accionistas en expansión y potencialmente comprometida. En el peor de los casos, puede dar lugar a graves disputas entre accionistas, problemas de liquidez y de capital o crisis de gestión que afecten profundamente al papel del consejo de administración y que puedan incluso forzar la extinción de muchas empresas familiares.
¿Cómo pueden los propietarios y directores anticiparse a estos obstáculos y planificar su superación de forma eficaz? A medida que se van conociendo y comprendiendo las mejores prácticas en materia de gobierno de la empresa familiar, un número cada vez mayor de empresas familiares está desarrollando sistemas de gobierno familiar formales y cuidadosamente estructurados para gestionar la creciente variedad de cuestiones relacionadas con la propiedad y para servir de complemento e interfaz con el consejo de administración. Los grupos de propiedad familiar que invierten en un esfuerzo de este tipo suelen ser capaces de considerar una gama más amplia de opciones de propiedad, ya que estos sistemas de gobierno familiar facilitan la comunicación y una mejor toma de decisiones. Un sistema de gobierno familiar bien diseñado permite a los propietarios pensar en sus opciones y llegar a un enfoque que tenga el mejor sentido para la familia como grupo, la empresa en el futuro y las necesidades de los propietarios individuales.
Creación de un Consejo de Familia
Un consejo de administración con directores independientes puede ser muy valioso para ayudar a resolver los problemas de las empresas familiares en todas las etapas. (NOTA: Un consejo de administración independiente es una práctica recomendada para las empresas familiares de segunda generación o posteriores, a fin de que la dirección rinda cuentas a los propietarios y la dirección reciba un asesoramiento sólido y objetivo). Pero un consejo de administración, por muy experimentado que sea, no puede funcionar eficazmente sin un mandato claro de apoyo por parte de los accionistas. La mejor forma de conseguir este mandato es mediante un grupo de accionistas educado y cohesionado que haya establecido un medio para resolver conflictos, articular sus intereses y educarse en la empresa y en las responsabilidades de los accionistas.
Hacia la tercera generación de propietarios, suele ser necesario un consejo familiar cuidadosamente estructurado para proporcionar educación, resolver conflictos, tomar decisiones familiares importantes y aclarar las necesidades y expectativas de los accionistas. El consejo familiar también puede crear un sentido de propósito común entre los miembros de la familia y proporcionar una oportunidad para que los propietarios participen fuera de la propia empresa. Y lo que es más importante, el consejo de familia permite a la familia hablar con una sola voz al consejo de administración.
El papel del Consejo de Familia
El papel del consejo de familia es encontrar el consenso en los asuntos en los que los deseos de los propietarios son más importantes, así como desempeñar ciertas funciones exclusivas de la familia. En el mejor de los casos, puede proporcionar a los miembros de la familia un sentido de identidad y misión que trascienda su papel de meros actores financieros en una empresa.
El consejo familiar típico se enfrenta a una serie de preguntas importantes: ¿Cuál es la filosofía de la familia para hacer negocios? ¿Cuál es su misión, tanto dentro como fuera de la empresa? ¿Cómo deben resolver los miembros los conflictos? ¿Cómo deben manifestarse los valores familiares en relación con la empresa?
Igual de importante es una larga lista de cuestiones relacionadas con el capital, como la política de dividendos, la liquidez, los plazos de liquidez, los objetivos de beneficios, los objetivos de crecimiento y el carácter y el riesgo de la cartera de inversiones de la empresa. ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿Debemos hacer startups? ¿Dónde debemos invertir más? ¿Queremos estar muy apalancados? ¿Queremos invertir en negocios de alto riesgo?
El consejo de familia también puede asumir la responsabilidad de ciertas funciones exclusivas de la familia. Preservar las tradiciones y los valores familiares y educar a los accionistas de la familia sobre la empresa son dos ejemplos importantes. A menudo, la educación familiar es necesaria para que los miembros de la familia tomen decisiones informadas sobre cuestiones como los niveles adecuados de deuda, beneficios, crecimiento y dividendos para la empresa, el papel del accionista y otras cuestiones. Hay que hacer un esfuerzo importante para educar a los accionistas sobre los derechos, responsabilidades y privilegios que conlleva la propiedad.
Muchos consejos de familia establecen criterios y facilitan la preparación de los miembros de la familia interesados en formar parte del consejo o en otras funciones de gobierno. También garantizan la exposición y la educación tempranas de los miembros más jóvenes de la familia a las buenas prácticas de gobierno.
Temas importantes para el Consejo de Familia:
- Asignación de capital; niveles adecuados de dividendos, beneficios, deuda y reinversión para la empresa
- Liquidez para los accionistas
- Filosofía de la empresa familiar
- Tradición familiar en el negocio
- La historia familiar y su papel en la empresa
- La cultura familiar y su papel en la empresa
- Los valores familiares y su papel en la estrategia empresarial
- Rendimiento de las inversiones
- Planificación patrimonial de los propietarios
- Misión familiar
- Papel de los miembros de la familia en la empresa
- Participación de los miembros de la familia en la empresa
- Papel en la sociedad; filantropía, actividades cívicas, política
- Responsabilidades familiares como empresarios
- Visibilidad de la familia en el dominio público
- El papel de la empresa en el apoyo a los objetivos de los miembros de la familia
- Educación de los miembros de la familia en todos estos ámbitos
El consejo de familia sirve de canal de comunicación con los accionistas, en algunos casos a través de memorandos del consejo al grupo de accionistas en general, en otros a través de reuniones, y en algunos a través de boletines o páginas web. Además, algunos consejos de familia se ocupan de diversos temas no empresariales, como la filantropía, la historia de la familia y la inversión familiar, entre otros. Los comités formados para tratar estos temas pueden informar a una reunión de toda la familia en las reuniones familiares o a través de otros canales de comunicación familiar.
La mayoría de los consejos familiares se reúnen de dos a cuatro veces al año. Muchos combinan las reuniones y actividades relacionadas con la empresa, como las visitas a las plantas o los informes sobre los resultados de la empresa, con el esparcimiento en las reuniones anuales en un centro turístico u hotel. Algunas invitan a consultores de empresas familiares u otros expertos externos a estas reuniones para impartir sesiones educativas o facilitar la toma de decisiones de la familia. Las familias más grandes pueden contratar a un consultor de empresa familiar para que apoye al consejo de forma continuada y ayude a planificar las reuniones del consejo.
Algunas familias organizan reuniones en torno al horario de la junta directiva para ventilar los asuntos y puntos de vista de la familia antes de que se reúnan los directores. Esto da a la familia la oportunidad de comunicarse con el consejo. También anima a los miembros de la familia que ocupan puestos en el consejo a expresar sus sentimientos y opiniones personales fuera de la sala de juntas para evitar que el tiempo del consejo se consuma con asuntos más propios del consejo familiar.
Por último, el consejo de familia puede cultivar entre sus miembros un sentido de cohesión y propósito completamente independiente de los objetivos de la empresa. Idealmente, en una empresa bien gestionada, el consejo familiar fomenta entre sus miembros un sentimiento de confianza en los gestores y directores para supervisar los objetivos estratégicos con sólo un nivel adecuado de participación de los accionistas.
A su vez, la energía de los accionistas puede canalizarse hacia actividades más productivas, ayudando a transformar a los miembros infelices de la familia en una fuente colectiva de energía y apoyo para la empresa familiar. Igualmente importante es que el consejo de familia ofrece una salida a las contribuciones de los miembros de la familia cuyas habilidades y experiencia pueden no ser las más adecuadas para participar en la empresa o en el consejo.