Planificación del desarrollo del liderazgo: Guía para la generación emergente

Para que las empresas familiares prosperen de una generación a la siguiente, deben llevar a cabo una transición eficaz del liderazgo de forma meditada. Aunque esto pueda parecer obvio, la planificación de la continuidad del liderazgo puede ser uno de los esfuerzos más complicados y difíciles para las empresas familiares. Una de las razones principales es que los miembros de la familia de la nueva generación a menudo tienen dificultades para saber cómo comprometerse y liderar eficazmente sus empresas familiares cuando no existe un plan claramente entendido y acordado para su desarrollo. Por desgracia, entre el 60% y el 70% de las empresas familiares no tienen planes de sucesión o continuidad bien definidos[i].

Vemos que las empresas familiares de éxito adoptan un enfoque proactivo para permitir que las generaciones ascendentes progresen en sus carreras profesionales, con el fin de garantizar un grupo comprometido y capaz de líderes de la próxima generación que comprendan cómo encajan en una visión a largo plazo. Si desea encaminar su empresa familiar hacia una continuidad a largo plazo entre generaciones, le sugerimos que siga las siguientes pautas para planificar el desarrollo del liderazgo en tres etapas profesionales clave.

I. Etapa inicial de la carrera profesional

Cuando la generación ascendente se encuentra al principio de su carrera, su objetivo es adquirir experiencia laboral profesional y desarrollar capacidades funcionales. A menudo, la mejor forma de lograrlo es fuera de la empresa familiar, donde los miembros de la familia son más libres de tener sus propias identidades en lugar de permanecer a la sombra de sus padres, abuelos, tíos y tías. Esto es especialmente cierto cuando esas generaciones ascendentes son accionistas de la empresa con el mismo apellido que los propietarios, ya que otros miembros del equipo pueden estereotiparlos en lugar de desarrollar conexiones más productivas a nivel de pares. También reconocemos que tomar caminos fuera de la empresa familiar puede significar un retorno más difícil a la empresa (¡o posiblemente ningún retorno!), lo cual es un riesgo que los individuos y las familias deben evaluar.

Aunque pueden adquirir experiencia laboral en cualquier tipo de entorno, a los jóvenes de nueva generación les ayuda empezar a determinar lo que les apasiona en su carrera profesional. ¿Disfrutan trabajando en un gran entorno corporativo con un papel funcional principal, o prefieren un entorno de equipo más pequeño en el que puedan llevar muchos sombreros diferentes? ¿Quieren trabajar en ventas, operaciones, desarrollo de productos o finanzas? ¿Con qué tipo de entornos y personas se sienten identificados? La autoexploración y la exposición a diferentes experiencias al principio de la carrera profesional son muy beneficiosas porque ayudan a los jóvenes a conocerse mejor a sí mismos, a saber dónde brillan y dónde pueden tener dificultades.

Las nuevas generaciones podrían beneficiarse enormemente de la participación en programas de formación y educación externos y de la conexión con mentores y entrenadores que puedan promover el desarrollo y el crecimiento individuales. Aunque es posible que existan procesos formales para ello en las grandes empresas, las nuevas generaciones de las empresas familiares pueden ayudar a promover su desarrollo buscando proactivamente programas de aprendizaje adecuados en lugar de esperar a que se establezca un enfoque más descendente. Puede resultar más difícil para las nuevas generaciones identificar a sus propios mentores y relacionarse directamente con ellos, pero la mayoría de los líderes de empresas familiares tienen fuertes conexiones en el sector y otros contactos en la comunidad. Si no es así, quizá los altos ejecutivos que ya trabajan en la empresa puedan ser un recurso si la generación ascendente solicita este apoyo adicional.

Identificar explícitamente los valores fundamentales de una familia, como la integridad, la humildad y el aprendizaje de los errores, también aclara las expectativas y acelera el desarrollo de la generación emergente, al garantizar que comprenden las expectativas culturales que les ayudarán a tener éxito. Esta etapa de la carrera de la generación emergente puede ser de autoexploración y desarrollo para ayudarles a identificar las áreas en las que prosperan y a gestionar las áreas que necesitan crecer. Estos elementos deben incluirse en su plan de desarrollo del liderazgo y su progreso debe ser supervisado.

Para ayudar a las nuevas generaciones a progresar y adquirir las habilidades que necesitan para tener éxito, sugerimos un proceso de autoevaluación específico que puede ayudar a obtener información y a desarrollarse. Formularse las siguientes preguntas durante la primera etapa de la carrera profesional y revisar las respuestas con los líderes de la empresa familiar puede proporcionar información sencilla que puede integrarse en un plan de desarrollo más amplio:

1. ¿Qué estoy haciendo bien ahora mismo?
2. ¿En qué áreas necesito crecer?
3. ¿Adónde voy ahora y cómo llego? 

II. A mitad de carrera

A medida que la generación ascendente entra en la empresa familiar y empieza a centrar su carrera profesional en las áreas que le interesan, es cada vez más importante potenciar las habilidades funcionales y los puntos fuertes individuales. Llegados a este punto, es probable que la generación ascendente haya adquirido experiencia externa relevante y haya estado expuesta a diversos aspectos de la empresa familiar. Eso significa que pueden empezar a definir funciones dentro de áreas empresariales específicas colaborando con los líderes existentes. También pueden empezar a considerar su progresión hacia niveles superiores de responsabilidad directiva como parte de su plan de carrera. Es el momento de que la generación ascendente profundice en las áreas a las que quiere dedicarse y en las que el equipo directivo le recomiende. También necesitarán cada vez más responsabilidad y la correspondiente rendición de cuentas para demostrar su talento y crecer.

Además, las nuevas generaciones tendrán que aprender a gestionar las múltiples funciones que desempeñan en la empresa familiar como parte de su plan de desarrollo del liderazgo. A medida que desarrollen sus habilidades personales y sus carreras profesionales, también querrán mantener una mentalidad de propietarios construyendo un sentido de liderazgo de servicio y administración. Los jóvenes triunfan mejor cuando entienden que estas múltiples funciones son inherentes a una empresa familiar. Pueden adquirir una valiosa experiencia a través de la orientación de los líderes establecidos sobre cómo tomar decisiones en consonancia con cada uno de estos papeles. Por ejemplo, delimitar la diferencia entre las decisiones de la dirección, del consejo de administración y de los propietarios puede ser una forma valiosa de aprender a gestionar estas responsabilidades complementarias pero diferentes.

1. ¿Cuáles son mis objetivos profesionales?
2. ¿Cómo puedo contribuir mejor al éxito de nuestra empresa familiar?
3. ¿Qué habilidades necesito desarrollar aún para maximizar mis contribuciones?

III. Finales de carrera

En las últimas etapas de la carrera de un gen en ascenso, los últimos pasos pueden estar vinculados a determinadas funciones, como asumir responsabilidades de Consejero Delegado o Director Financiero. También pueden pasar de centrarse en la gestión operativa a la propiedad y el gobierno del consejo. Para que la empresa continúe, los líderes familiares tienen que hacer ese cambio en algún momento, pasando de ser gestores activos a mentores más solidarios. A medida que la generación ascendente logra la transición a estos puestos de liderazgo de más alto nivel, puede que se centre en la siguiente generación ascendente que viene detrás de ella. En esta etapa, utilizarán su experiencia para ayudar a otros a desarrollarse y contribuir a la continuidad de la empresa, garantizando que las siguientes generaciones ascendentes tengan sus propias oportunidades de desarrollarse y crecer como ellos lo hicieron en su día.

Es entonces cuando perpetuar el legado familiar se convierte en algo primordial para la propia identidad. Esto puede ser diferente para cada persona. En una familia, tal vez sea participar en actividades filantrópicas y de servicio a la comunidad a través de su posición profesional. En otra, podría ser la creación de un programa de tutoría específico para las nuevas generaciones, de modo que puedan tener éxito en las primeras etapas de sus carreras. Cualquiera que sea el caso, se trata de predicar con el ejemplo y servir de modelo positivo dando un paso atrás en el propio desarrollo profesional y en la búsqueda de una carrera para ofrecer oportunidades de desarrollo específicas para que otros empiecen a brillar más dentro de la empresa familiar. Mostrar liderazgo ayudando a las siguientes generaciones a desarrollar sus propios planes de continuidad es una forma de garantizar que este proceso continúe como parte de la cultura familiar para crear un legado duradero.

Entre las cuestiones que deben abordarse al final de la carrera profesional figuran las siguientes:

1. ¿Cómo puedo garantizar una transición fluida fuera de la empresa familiar?
2. ¿Qué conocimientos y habilidades debo transmitir a nuestra próxima generación?
3. ¿Cómo puedo ayudar a nuestra próxima generación a asumir un mayor liderazgo y continuar nuestro legado?

Resumen

Aunque el manual anterior pueda parecer relativamente lineal y sencillo, sepa que los procesos complejos y polifacéticos como éste nunca se desarrollan exactamente según lo previsto y que la adaptación a la evolución de las circunstancias es una realidad. El desarrollo del liderazgo puede ser un proceso personal que conlleve retos y oportunidades inesperados. Por este motivo, uno de los factores de éxito más importantes de la planificación de la continuidad del liderazgo en las empresas familiares es la gestión de los baches del camino y la adaptación a las nuevas realidades a medida que surgen. Si te mantienes centrado en la meta que te has propuesto, estarás en mejores condiciones para tomar cualquier desvío de la vida y llegar a tu destino.

Al fin y al cabo, el éxito en la planificación de la continuidad de la dirección de una empresa familiar suele ser el resultado de una buena comunicación y de un enfoque de colaboración en grupo. Cuando los miembros de la familia creen que ganan juntos, es menos probable que se produzcan luchas internas o problemas interpersonales tóxicos. En su lugar, todos tienden a mantenerse alineados en torno al resultado previsto: preservar el legado de la familia y la empresa familiar heredada. Los planes bien pensados y adaptables proporcionan la estructura necesaria para que el desarrollo del liderazgo de la generación ascendente sea un proceso positivo y continuo.

[i] Fuente: Marsh McLennan Agency, LLC, Private Client Services 2024 Family Office Benchmarking Study.