Cuando comenzamos el proceso de mirarnos en el espejo para ver quiénes éramos como empresa, se hizo evidente que necesitábamos reenfocar la empresa. Para nosotros era importante implicar al mayor número posible de personas en este proceso. Empezamos con los directivos de la empresa y el comité ejecutivo del consejo de administración, y cuando estos grupos terminaron su trabajo, las ideas propuestas se compartieron con el resto del equipo directivo y luego con el consejo de administración en pleno. A continuación, llevamos esta visión renovada a nuestros accionistas y a todo el equipo directivo. Era nuestra nueva hoja de ruta para el futuro. Todo el mundo estaba de acuerdo.

Luego vino la difícil tarea de la implementación. La visión era claramente mover la empresa hacia un modelo centrado en "el negocio primero", pero todavía teníamos una multitud de problemas "familiares" que necesitaban atención.

Una de las claves para que una empresa familiar tenga éxito es que la familia sepa cuál es su papel dentro de la empresa. Llevo 10 años predicando el mismo sermón: Sabed qué sombrero lleváis. Cuando tenemos más de 190 accionistas familiares, 30 de ellos trabajando en la planta, deben saber qué sombrero llevan. Deben saber cuáles son sus derechos como accionistas o como empleados. Si los miembros de la familia que son accionistas intentan aplicar los derechos de propiedad a un puesto de empleado, estamos en problemas. Quiero que los familiares-empleados-accionistas se sientan orgullosos de lo que hacen, igual que quiero que lo hagan todos los empleados. De hecho, quiero que se sientan más orgullosos. Pero no quiero que se pongan el sombrero de propietarios como empleados.

Para mí, es un gran alivio que los accionistas que son empleados sepan cuál es su papel. No tienen que preocuparse por cuestiones de propiedad, sobre las que tienen poco control. Pueden actuar como empleados y hacer lo que hacen los demás empleados, y su comportamiento establece una imagen clara para todos los demás empleados que no son miembros de la familia. De lo contrario, es incómodo para ambas partes -accionista y empleado-.

Aclarar los derechos de los accionistas

¿Cuáles son los derechos de los accionistas? En nuestra familia, deben esperar un retorno de su inversión. Aparte de eso, tienen muy pocos derechos. Muy pocas personas poseen acciones con derecho a voto. Tenemos cuatro fideicomisos con derecho a voto que eligen a nuestro consejo de administración, así que cuando los accionistas se sienten con derecho a ejercer la "gestión de la propiedad", van por la calle equivocada y ponen en grave riesgo al resto de la gestión.

Si usted es accionista y empleado de su empresa familiar, ¿cuáles son sus derechos? Tienes capacidad como accionista para elegir a los directores y puedes tener derecho a esperar un retorno de tu inversión, pero no tienes derechos adicionales como empleado. Si puede dejar esto claro en su empresa familiar, será mejor para todos.

En mi opinión, los familiares que trabajan en la empresa deben ser considerados como empleados. Esto es especialmente importante cuando tus propios hijos entran en la empresa. Yo fui muy afortunado. Mi padre me trataba como un compañero de profesión, no como su hijo en la empresa. Cuando ves a tus familiares en la empresa como compañeros o empleados, tienes expectativas realistas para esas personas.

La mayoría de las empresas familiares no lo hacen bien en este ámbito, y cuando no se maneja adecuadamente, todos salen perdiendo. Los empleados que no son de la familia esperan que haya diferencias para los miembros de la familia, y pueden y aceptan diferencias sutiles. Sin embargo, las expectativas de rendimiento y las normas diferentes para la familia crean problemas.

Las recompensas de ser compañeros de profesión

Una de las cosas que he intentado hacer con los miembros de la familia a los que asesoro es animarles a que se consideren a sí mismos como compañeros. Cuando una persona va por ahí llamando a otra "tío" en el trabajo, sugiere a los demás -y a sí misma- que no ocupa su puesto porque se lo ha ganado, sino por lo que es. Y cuando los "parientes", en lugar de los compañeros, tienen desacuerdos comerciales, a menudo no comparten sus sentimientos, o si lo hacen, el pariente hace caso omiso de los comentarios o está de acuerdo sin cuestionar. O bien acabamos estando de acuerdo con todo (aunque no estemos de acuerdo, lo que se llama "mentir") o no estamos de acuerdo con nada. Cualquiera de los dos extremos es incorrecto.

Tratar a la familia en la empresa como a sus pares es a la vez gratificante y desafiante. Cuando se trata a los miembros de la familia como compañeros, se establecen relaciones empresariales saludables. Creo que es fundamental que una empresa familiar promueva sólo a las personas más cualificadas. Si esa persona resulta ser un miembro de la familia, la familia ha hecho un buen trabajo al preparar la sucesión de la empresa familiar. Esto es algo que hemos intentado hacer en Hatfield. No siempre lo hemos conseguido; como ven, somos personas reales y a veces hacemos cosas para mantener la paz familiar. Pero puedo decir que, en retrospectiva, cada vez que lo hicimos, nos metimos en problemas. Es mucho más difícil deshacer lo que se hizo por paz o por conveniencia que hacer lo correcto por la razón correcta en primer lugar.

Establecer reglas de entrada/salida

Con demasiada frecuencia, la empresa establece normas diferentes para los miembros de la familia y para los que no lo son. Y además de la empresa que establece una norma, los demás empleados establecen sus propias normas para los miembros de la familia. Algunas empresas familiares se lo ponen más fácil a la familia, pero muchas más se lo ponen más difícil a los miembros de la familia. En estas circunstancias, es difícil tratar realmente a los miembros de la familia como compañeros en la empresa. Evite los extremos. Una buena regla general es tener las mismas reglas para todos y darlas a conocer a los empleados familiares y no familiares.

Para lograr el equilibrio, estamos empezando a crear un Consejo Asesor de la Familia que sustituya a nuestro Consejo de la Familia, que se encargaba de algunas de estas cuestiones. Quiero que el Consejo Asesor de la Familia sea mucho más fuerte. Su misión es maximizar la armonía familiar, proteger los intereses y objetivos de la Clemens Family Corporation, representar a la familia ante la comunidad y supervisar las empresas familiares. Parte de su trabajo consiste en comunicar claramente el papel de la familia en la empresa y cómo los miembros de la familia entran y salen de ella. Queremos tener claramente una empresa "primero el negocio" pero no queremos perder el lado "familiar" del negocio. Queremos que la familia conozca su papel y apoye a la empresa de forma adecuada. Un objetivo clave de la Junta Consultiva Familiar es educar y animar a la familia a confiar en la gestión. Los miembros del Consejo Asesor deben ser los líderes en mostrar esa confianza.

Regalos verdaderos

La buena comunicación es esencial en cualquier empresa, y es fundamental en una empresa familiar. No dé por sentado que los miembros de la familia y los empleados saben lo que usted piensa y nunca dé por sentado que usted sabe lo que ellos piensan. Te meterás en un buen lío. Algunos de los temas más difíciles a menudo no se discuten en la empresa familiar, simplemente porque son difíciles.

Uno de esos temas es lo que vas a hacer con lo que te voy a regalar. Una de las claves es que si no confías en que harán lo correcto con el regalo, no se lo des. Es mejor no darlo que darlo y lamentarlo. No lo recuperarás.

Si confías en ellos, comunícales por qué les das lo que les das y qué te gustaría que hicieran con él. Si no estás dispuesto a hacerlo, no les des la propiedad.

¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con la familia en la empresa? Cualquier forma que garantice que entienden lo que estás tratando de transmitirles. Sé de un empresario que necesitaba comunicar a su familia lo que iba a hacer con el negocio. No sabía muy bien cómo hacerlo, así que contrató a un profesional para que le asesorara y le ayudara con la comunicación. Su otro problema era cómo evitar que sus hijos se marcharan cuando empezara la comunicación. Al fin y al cabo, sus hijos tenían 20 años y nunca había hablado de estos temas con ellos. Su solución: Alquilar un barco y hacerse a la mar. Funcionó: no pudieron marcharse. De hecho, funcionó tan bien que lo hace regularmente. El padre, los hijos y su cónyuge son ahora una familia mucho más unida porque él estuvo dispuesto a correr el riesgo y a comunicarse con su familia.

He intentado darle cinco claves para que su empresa familiar tenga éxito. Uno, establecer una visión para su empresa familiar; dos, hacer saber a su familia cuál es su papel dentro de la empresa familiar; tres, establecer expectativas claras para los miembros de la familia en la empresa; cuarto, tratar a la familia en la empresa como empleados (compañeros); y por último, comunicar.

Phil Clemens es el presidente de la tercera generación de Hatfield Quality Meats, una empresa procesadora de carne de cerdo con sede en Pensilvania que factura unos 500 millones de dólares.