¿Cómo define una "empresa familiar"?
En su forma más simple, una "empresa familiar" es una empresa propiedad de la familia o gestionada por ella. Otras definiciones amplían la descripción para significar que la propiedad y/o la gestión de la empresa está en manos de más de un miembro de la misma familia. Estas definiciones muy técnicas y literales son exactas.
Sin embargo, no logran describir lo que realmente es. Es algo más matizado que eso. Cuando se mezclan dinámicas familiares, de propiedad y de liderazgo para gestionar un activo, aumenta la posibilidad de confusión sobre lo que significa formar parte de una "empresa familiar".
Y usted estará pensando, ¿por qué importa la definición?
La definición de "empresa familiar" tiene profundas repercusiones y consecuencias que alteran la vida. Su definición influye, y en algunas familias determina, si uno forma parte de "ello" o no. Si no se reflexiona detenidamente y no se llega a una definición común, las familias corren el riesgo de separar a sus miembros de la "empresa familiar" en función de su papel o participación. Una consecuencia natural de esta separación es la posible creación de una mentalidad de "nosotros" contra "ellos" entre la familia y las demás partes interesadas.
El viaje de la familia Williams del negocio familiar a la empresa familiar
La experiencia nos dice que hay una forma alternativa de enmarcarlo que es a la vez más inclusiva y precisa. En lugar de simplemente un "negocio familiar", piense en él como una "empresa familiar". Este fue el reto que se le planteó a la familia Williams.
Históricamente, la familia Williams se ha sentido inmensamente orgullosa de ser una empresa familiar. El actual patriarca, Derek, se incorporó a la empresa familiar, Williams Widgets, poco después de que su padre la fundara. Trabajó junto a su hermano Marcus durante muchos años. Los dos hermanos ampliaron la empresa y añadieron más entidades operativas. Tanto Derek como Marcus se casaron y cada uno tuvo su propia familia. Algunos miembros de la familia de Derek trabajan actualmente en la empresa en puestos directivos, mientras que la hija de Marcus, Patricia, es la asesora jurídica de la empresa a través del bufete de abogados que ella y su hermana, Mary, fundaron juntas.
Hace poco, Derek compró a Marcus porque quería jubilarse. Marcus y Derek, que seguían disfrutando el uno del otro y querían seguir trabajando juntos, decidieron formar juntos una fundación familiar. Mientras Derek y Marcus se preparaban para estos cambios, compartieron sus preocupaciones sobre el futuro. ¿Seguimos siendo una "empresa familiar" juntos?
Navegar por un cambio de identidad
Técnicamente hablando, según la mentalidad de una "empresa familiar", la rama de Marcus ya no formaría parte de ella. Estaba renunciando a la propiedad y a las responsabilidades de gestión en Williams Widgets y las demás entidades operativas de la empresa. Sus hijos tampoco tenían responsabilidades de propiedad ni de gestión. Con la rama de Marcus Williams "fuera", temían que este cambio de mentalidad pudiera amenazar el tejido de la familia y su salud, riqueza y bienestar.
Sin embargo, gracias al asesoramiento que recibieron durante este cambio de paradigma, tanto ellos como los demás miembros de la familia fueron capaces de comprender que su empresa familiar podía y debía permanecer intacta y próspera. Si bien la forma en que los activos se mantienen dentro de la empresa cambiaría, si ampliaban su visión hacia una empresa, los valores, el propósito, la visión y los objetivos que la familia reafirmó en su retiro familiar más reciente podrían evolucionar y florecer. Podrían seguir siendo la Empresa Familiar Williams.
No se trataba de un simple ejercicio de semántica.
El cambio de "negocio familiar" a "empresa familiar" fue sustancial. Exigía un cambio en la forma de pensar, tomar decisiones y actuar de todos los miembros del grupo familiar en general en relación con los activos de la familia. Con este cambio de paradigma en su forma de pensar, la familia reconoció el valor de formar un consejo familiar para abordar los intereses comunes de todas las ramas de la familia.
Ampliar la visión más allá de los activos empresariales
Como "familia emprendedora", su visión se amplió más allá del activo empresarial singular en funcionamiento para incluir todos los activos en los que pueda haber un interés común o compartido (legal, beneficioso o emocional):
- Todas las entidades empresariales operativas
- Activos líquidos como efectivo, ahorros, acciones/bonos, etc.
- Participaciones inmobiliarias, tanto si están asociadas a los activos de la empresa en explotación como si son independientes.
- Patrimonio familiar como obras de arte, joyas, objetos especiales y casas de vacaciones familiares.
- Activos diferidos como planes de jubilación, fideicomisos, rentas vitalicias, pólizas de seguro de vida y de dependencia, etc.
- Activos de oficinas familiares o filantrópicos/fundaciones
- Activos humanos que van desde el capital intelectual y relacional hasta la reputación de la familia, la integridad y otros valores familiares preciados.
Empezaron por definir su empresa familiar. Mediante un enfoque colaborativo y facilitado, los Williams crearon un mapa de la empresa familiar en el que se esbozaban los distintos activos de la empresa definida. Este análisis les permitió comprender la amplitud y la naturaleza de los activos y recursos compartidos.
Con esta visión ampliada de su familia y su empresa familiar, la familia pudo mantener conversaciones significativas y profundizar en el conocimiento y la comprensión de los individuos sobre:
- ¿Cuáles son los costes operativos, las deudas, los requisitos de liderazgo y el valor asociado a cada activo (además de los humanos/relacionales)?
- ¿Quién de nuestra familia entiende nuestra empresa familiar? (es decir, ¿quién conoce todos estos componentes?)
- ¿Qué activos esperamos transmitir a la nueva generación?
- ¿Cómo se preparará/prepara la nueva generación para recibir, operar y gobernar conjuntamente estos activos?
- ¿Cómo podemos comprometer nuestros activos intelectuales y relacionales colectivos por el bien de la empresa y entre los distintos activos?
Crear oportunidades para la participación familiar
Desde el punto de vista de su empresa familiar, la familia Williams descubrió oportunidades de participación para todos los miembros de la familia en la gestión de los distintos activos. Ya no era necesario ser accionista o empleado de Williams Widgets para sentirse incluido o valorado como parte de la empresa.
Por ejemplo, la hermana de Patricia, Mary, centró su carrera en el derecho de la tercera edad y no tenía ningún interés en Williams Widgets. Sí tenía una profunda conexión y compromiso con la cabaña familiar que construyeron sus abuelos. Cuando la familia pasó de un negocio familiar a un modelo de empresa familiar, Mary sintió, por primera vez, que podía desempeñar un papel en la empresa familiar. Dio un paso al frente y coordinó la remodelación de la cabaña, implicando en el proyecto a miembros de ambas ramas y de las cuatro generaciones. Esto llevó al grupo a desarrollar sistemas de gobernanza para reservar, disfrutar y financiar la futura gestión de la cabaña, así como de otras casas de vacaciones de la familia.
El éxito de la iniciativa de la cabaña estimuló aún más el interés de Mary, Patricia y uno de los hijos de Derek por implicarse más en otros aspectos de la empresa. Se unieron a sus padres en sus esfuerzos por formar y gestionar la fundación familiar.
Construir un legado duradero a través de la participación
Cuando una empresa familiar migra a un modelo de empresa familiar, se amplían las oportunidades de crear un legado duradero. Los miembros de la familia que antes estaban marginados pueden participar en una amplia variedad de iniciativas, desde el consejo de familia o la participación en el consejo de administración hasta la dirección de la oficina familiar, pasando por el desarrollo de los programas educativos de la siguiente generación, los programas de mentores y los esfuerzos filantrópicos y de responsabilidad social.
Los sistemas de comunicación y gobernanza desempeñan un papel fundamental en el fomento de una cultura de participación e inclusión en toda la empresa, entre otras cosas:
- Establecer una visión y unos objetivos familiares comunes
- Desarrollar un proceso de toma de decisiones integrador que dé voz a las personas, aunque no voto.
- Crear y mantener canales de comunicación abiertos y transparentes
- Definir claramente las funciones y responsabilidades, incluido el proceso de selección y asignación.
- Desarrollar un mecanismo para abordar las preocupaciones y diferencias
El impacto de las definiciones
Las definiciones son importantes. Enmarcan cómo nos vemos a nosotros mismos en el contexto de lo que se está definiendo. Al implantar un modelo de empresa familiar, ampliamos ese contexto para dar la bienvenida a más familiares a la mesa, contribuyendo y compartiendo la riqueza de los esfuerzos colectivos.
¿Cómo define los esfuerzos de su familia?