La mayoría de las familias propietarias de empresas de éxito tienen un temor común: "¿Cómo evitamos que la siguiente generación se pelee por el negocio?" Este temor está bien fundado, ya que la tasa de supervivencia de las empresas familiares desde la generación fundadora hasta la segunda generación y más allá es baja. Además, la mayoría de nosotros conocemos historias trágicas de relaciones familiares arruinadas y fortunas perdidas porque un grupo de hermanos o primos -que iban a ser los beneficiarios de una maravillosa bendición- no pudieron llevarse bien. "De mangas de camisa a mangas de camisa en tres generaciones" es un estribillo común que persigue los sueños de los grandes empresarios de todo el mundo.

La causa de los conflictos familiares en la empresa familiar

Aunque hay muchas razones por las que los miembros de la familia no se llevan bien, las cuestiones que rodean al conflicto sobre la empresa familiar suelen ser predecibles. Cuando los herederos de una empresa familiar sienten que no se les trata de forma justa o respetuosa, las tensiones aumentan y a menudo estallan en conflicto. En última instancia, es importante recordar que la experiencia de la "justicia" está más condicionada por el proceso de toma de decisiones que por la decisión en sí. La gente puede sentirse tan engañada o de segunda categoría cuando las acciones de una empresa se distribuyen de forma equitativa como cuando no lo son. Hace poco escuché la historia de un heredero de una empresa familiar cuya respuesta al serle comunicada la cuantía de su herencia fue "¿sólo 60 millones de dólares? Me han jodido!"

La cuestión principal casi nunca es "cuánto", sino cómo se tomó la decisión. No se puede exagerar el poder de involucrar a las partes interesadas en el proceso de toma de decisiones. Aunque es difícil llegar a un acuerdo con muchas voces y a veces puede ser divisivo, involucrar a todas las partes interesadas en una decisión es fundamental para la aceptación y la alineación continua. Cuando los líderes de una empresa familiar tratan de evitar la complejidad de involucrar a todas las partes interesadas en las decisiones, a menudo provocan los mismos conflictos que estaban tratando de evitar. La realidad es que, cuando las empresas familiares tienen éxito más allá de la generación fundadora y pasan a las siguientes generaciones de propietarios y dirigentes, la dinámica de la toma de decisiones debe cambiar. Si bien existe una aceptación natural de las decisiones tomadas unilateralmente por la generación fundadora, cuando los miembros mayores de la familia ya no pueden tomar esas decisiones, los miembros de la siguiente generación, que antes eran complacientes, pueden estallar en conflicto incluso por decisiones menores si sienten que no tienen una voz real en la mesa.

La confianza y la armonía familiar son claves para preservar el capital de los pacientes. Todos los accionistas deben confiar en que sus intereses se tienen en cuenta en las decisiones que afectan a su capital. Cuando uno de los hermanos intenta tomar decisiones unilaterales sobre el futuro de la empresa -como podría hacer un fundador, sin consultar a todos los propietarios- puede producirse un resentimiento, independientemente de la calidad de la decisión en sí.

La cura puede ser la enfermedad

En sus esfuerzos por evitar la desarmonía familiar, muchos empresarios en realidad agravan el problema al tomar medidas que apartan a la familia del proceso. A menudo, con la mejor de las intenciones, los responsables de la toma de decisiones de una generación establecerán un rumbo futuro que busca evitar la complejidad, pero que tiene consecuencias negativas. Por ejemplo, algunos propietarios venderán un negocio con un gran futuro para que las ganancias se repartan simplemente entre los herederos a partes iguales. Aunque esta solución es razonable porque cada heredero puede obtener una parte igual de los fondos para hacer lo que quiera, puede ser miope. El acceso inmediato al efectivo puede privar a las generaciones venideras de un gran legado familiar y de un motor económico que podría seguir generando riqueza durante muchas generaciones. La mayoría de las veces, cuando el patrimonio se divide en porciones más pequeñas para invertirlas en el mercado bursátil, no dura más de tres generaciones.

En otro enfoque para limitar la complejidad, en lugar de vender la empresa, algunos propietarios intentan promover la armonía familiar haciendo que un miembro de la siguiente generación compre a los demás miembros de su generación para conseguir la propiedad exclusiva. Los empresarios a menudo se esfuerzan por imaginar cómo se puede dirigir eficazmente una empresa si el líder no tiene la autoridad plena y total de la propiedad. Aunque esta lógica es atractiva en un nivel, conlleva graves riesgos. En primer lugar, dado que la empresa tiene poco dinero, ya sea por el apalancamiento o por el uso de efectivo libre para comprar a otros miembros de la familia, puede tener un rendimiento inferior o, en última instancia, fracasar. Por otro lado, si tiene éxito y crece, los que vendieron en el momento de la transición (normalmente con un descuento para los accionistas minoritarios) se sentirán engañados porque sus acciones valdrían mucho más si las hubieran conservado. Por último, cuando la empresa se transfiere a una sola rama de la familia, puede crear un "abismo" perceptivo entre los propietarios y sus primos en las generaciones futuras.

Otras medidas para evitar el conflicto intentan "atar las manos" legalmente a las generaciones futuras con respecto a la empresa que se supone que poseen. Se trata de una receta casi garantizada para el fracaso, porque ningún líder empresarial o asesor actual, por muy exitoso e inteligente que sea, puede predecir las necesidades empresariales del futuro. Las buenas empresas deben ser flexibles y adaptarse para prosperar en el futuro. Cualquier intento de construir un fideicomiso o de utilizar otras herramientas legales para poner un negocio en "piloto automático" está en camino de fracasar.

Cualquier fórmula para prevenir futuros conflictos entre los miembros de la familia, quitándoles toda participación en la empresa, al tiempo que los hace beneficiarios del éxito del negocio, también se queda corta en la mayoría de los casos. Un enfoque común es dar a uno o más herederos que trabajan en la empresa el control, mientras que los herederos que no trabajan en la empresa son beneficiarios de los dividendos u otras distribuciones. Esto coloca a los distintos miembros de la familia en el papel de "hacedores" frente a "tomadores". Este enfoque suele abrir a las generaciones siguientes y subsiguientes a amargas disputas sobre los salarios y beneficios de quienes dirigen la empresa. Además, los beneficiarios que puedan tener preguntas legítimas sobre la política de dividendos establecida por sus familiares con derecho a voto correrán el riesgo de ser tachados de codiciosos. Los adultos maduros tienden a irritarse ante la idea de que una parte importante de su patrimonio quede totalmente fuera de su control.

La buena gobernanza hace a los buenos propietarios

Aunque hay empresas que optan con éxito por concentrar la máxima autoridad en la toma de decisiones en una o pocas manos, según nuestra experiencia, todas las partes interesadas afectadas quieren sentir que tienen voz (aunque no tengan voto) en el proceso. Además, en el momento en que una empresa familiar tiene varios propietarios, necesita tener políticas y procesos establecidos para un buen gobierno que represente el bienestar de todos los propietarios y de la empresa en su conjunto. Este es el momento en el que el Consejo de Administración debe reunirse realmente, crear agendas anticipadas y estar estructurado para representar a todos los propietarios de forma efectiva. No es necesario que sea un proceso excesivamente burocrático, sino que debe ser un momento en el que los propietarios que trabajan en la empresa y los que no se sientan a considerar juntos las principales cuestiones estratégicas.

Si el grupo de propietarios es lo suficientemente grande, o la empresa requiere un consejo profesional que no incluya a todos los propietarios, es importante desarrollar un proceso en el que todos los accionistas puedan hacer oír su voz. Muchas familias convocan una junta anual de accionistas o pueden desarrollar un consejo de accionistas que se reúna trimestralmente para debatir cuestiones relacionadas con la propiedad. Sea cual sea el foro que se utilice, tiene que ser un proceso en el que todos los accionistas puedan ponerse al día sobre la empresa y hacer oír sus preocupaciones y prioridades. Estas reuniones suelen celebrarse junto con las reuniones familiares que se centran en cuestiones más amplias de la familia y ofrecen una oportunidad para que los propietarios más jóvenes de la siguiente generación aprendan sobre el papel de ser propietario antes de asumir el manto de liderazgo como propietarios gobernantes o ejecutivos de la empresa.

Según nuestra experiencia, la progresión de la gobernanza suele seguir un patrón en el que la generación senior forma un consejo asesor de expertos empresariales externos que se reúne con el consejo fiduciario que representa a los propietarios de la empresa. Con el tiempo, quizá cuando el papel de director general pase a la siguiente generación, la generación senior se centrará en el papel de presidente del consejo y en la integración de los propietarios de la siguiente generación en los papeles funcionales del consejo. A medida que el buen gobierno progrese, el consejo dejará de ser consultivo y pasará a nombrar directores independientes externos en los que todos los propietarios confíen por su perspicacia empresarial y su capacidad de decisión.

Cuando la práctica del buen gobierno haya madurado, todos los propietarios tendrán la transparencia necesaria en su empresa para confiar en que quienes la dirigen son competentes, están justamente remunerados y rinden cuentas por el bien del conjunto. Cuando esta es la percepción predominante, los propietarios están alineados en torno a la estrategia con la dirección y la empresa familiar alcanza su verdadero potencial de éxito.