Con el paso del tiempo y de las generaciones, una empresa familiar suele encontrar cada vez más obstáculos para la unidad de los accionistas. A medida que la familia crece, sus miembros se dispersan geográficamente y es posible que algunos nunca pisen las instalaciones. Un mayor número de miembros en cada generación significa una dilución de la propiedad de las acciones y, por lo general, una disminución del interés económico de cada accionista. Las generaciones están alejadas del fundador y puede que no hayan tenido una interacción directa con su antepasado emprendedor. Los cónyuges y sus variados orígenes, valores y puntos de vista se mezclan en el patrimonio familiar. Para el gestor de la empresa familiar, líder familiar o miembro del consejo de administración, observador y visionario, estas tendencias se traducen en un riesgo real de reducción del compromiso y representan una amenaza para la continuidad. Puede ocurrir rápidamente; una generación crece pasando los veranos juntos y se involucra plenamente en los asuntos de la empresa y los hijos de la siguiente generación no saben los nombres de sus primos.

Para contrarrestar estas tendencias naturales, la pregunta entre la dirección, los líderes familiares y el consejo de administración es: "¿cómo conseguimos que los accionistas no operativos se impliquen y se comprometan adecuadamente?" Aronoff y Ward, en su obra Family Business Ownership: How to be an Effective Shareholder (2012), han utilizado el término "propietario involucrado" para describir a las personas que:

"...no están empleados en la empresa y puede que ni siquiera estén en el lugar de la empresa muy a menudo. Sin embargo, están atentos a los problemas de la empresa familiar. Desarrollan relaciones con la dirección, se esfuerzan por comprender la estrategia de la empresa y se toman el tiempo de promover la cultura de la empresa. En otras palabras, se interesan de verdad por la empresa, ofrecen apoyo a la dirección y se implican cuando es necesario".

El reto consiste en definir lo que es "apropiado" y, para algunos, si hay que dejar que los perros duerman o invertir en una participación adecuada de los accionistas.

Una opinión: "Hemos tenido algunas malas experiencias en el pasado" o "Es demasiado arriesgado"

Con el tiempo, las empresas familiares oscilan como un péndulo en el tema de la participación de los accionistas. Cuando los propietarios activos y capacitados encuentran formas de contribuir y lo hacen sin conflictos con la dirección, los miembros más jóvenes de la familia se benefician del modelo de conducta de sus padres. Cuando ha habido conflictos -intervenciones inapropiadas, individuos o ramas que actúan con expectativas de derecho, o simplemente accionistas familiares bienintencionados, sin conocimientos ni experiencia, que pisan inadvertidamente el terreno de la dirección- las iniciativas de "participación de los accionistas" suscitarán ansiedad y serán resistidas.

La participación de los accionistas se gestiona fácilmente de forma incorrecta y puede considerarse que representa más riesgos que potencial de mejora. La dirección puede considerar la implicación de los accionistas no operativos como una pendiente resbaladiza hacia la difuminación de los límites de la autoridad y el comportamiento inapropiado de los derechos. A veces puede parecer imposible de gestionar; la dirección tiene un negocio que dirigir y el presidente del consejo de administración tiene un consejo que gestionar; ¿quién puede asegurarse de que la "participación de los accionistas" no se convierta en un problema y siga siendo significativa y eficaz para los que participan, así como eficaz para la empresa? Tal vez no existan suficientes recursos de gestión, consejo o gobierno familiar para una adecuada coordinación.

Una visión alternativa: "Vale, me creo que los accionistas comprometidos son buenos; ¿cómo han tenido éxito otros?"

Los que experimentan resultados positivos de la participación de los accionistas señalan la importancia de la claridad sobre los roles adecuados. Si se entienden bien las actividades, los límites y los beneficios asociados a las funciones de los ejecutivos, los directores, los accionistas y los miembros de la familia, habrá menos riesgos. La confianza y el respeto entre estas funciones también son fundamentales. La dirección y el consejo de administración tienen que confiar en que los accionistas no se extralimitarán en sus funciones y creer realmente que estos miembros de la familia pueden añadir valor con estas "asignaciones". Del mismo modo, los propietarios no operativos tienen que confiar y respetar que el consejo de administración y la dirección tienen la mejor visión sobre las funciones que pueden desempeñar adecuadamente como propietarios comprometidos. Por último, las empresas que tienen éxito reflexionan mucho sobre la mejor manera de implicar a los accionistas y se aseguran de que destinan los recursos adecuados a estos esfuerzos para que den lugar a resultados positivos para la empresa y los accionistas.

Si se hace bien, los beneficios de las funciones específicas y adecuadas para la implicación de los accionistas incluyen:

  • Mayor compromiso de los accionistas no operativos y costes de capital asociados más bajos o flexibles;
  • Aumento o mantenimiento de la confianza y la alineación entre los accionistas familiares que no operan y los que sí lo hacen: se puede pasar de un entorno de accionistas adversos "nosotros contra ellos" a un entorno "nosotros";
  • Un mayor número de accionistas que desempeñen funciones de participación, especialmente cuando se ofrezcan múltiples y variadas oportunidades de participación, permitirá a toda la diversidad de accionistas (desde estudiantes a jóvenes profesionales o artistas jubilados...) sentir una conexión especial con la empresa de su familia y les permitirá añadir valor o "ganarse su herencia";
  • Un grupo de accionistas más informado y motivado que estará mejor capacitado para formarse una opinión informada sobre asuntos relacionados con su propiedad, como la tolerancia al riesgo, el uso del capital o la gobernanza adecuada;
  • Un enfoque protector, asistencial o defensivo de las relaciones con los accionistas puede transformarse en uno en el que los accionistas consideren que es su propia responsabilidad contribuir efectivamente. Mientras que la mentalidad patriarcal de "nosotros cuidaremos de ti" puede conducir a la dependencia y al derecho, otorgar a los accionistas cierta responsabilidad puede hacer que aprecien más el trabajo que supone el éxito de la empresa y aumentar su sentido de la responsabilidad para contribuir a ese éxito.

Ejemplos de participación adecuada de los accionistas de la empresa familiar

1. Relaciones con los empleados

  • Un accionista se reúne personalmente con todos los nuevos contratados para compartir la historia y la cultura familiar como parte de su orientación a los nuevos contratados;
  • Los accionistas asisten a las inauguraciones de nuevas tiendas, nuevas plantas o nuevos locales;
  • Los accionistas participan en la dedicación de barcos, tiendas, almacenes, eventos de adquisición y en las celebraciones clave de la empresa, como las cenas de jubilación y de reconocimiento a los empleados y las fiestas;
  • Los accionistas asisten a las principales reuniones regionales de ventas, o a las partes adecuadas de las mismas.

La participación genuina y activa de los accionistas no operativos suele ser bien recibida por los empleados de la empresa. Las visitas de los accionistas organizadas por la dirección se interpretan como una muestra de cariño y de la importancia de la cultura familiar única. Envía un mensaje de continuidad y de compromiso a largo plazo de la familia propietaria. Los empleados que están orgullosos de sus resultados y del rendimiento de la empresa están deseosos de mostrar a los accionistas familiares no operativos lo que se ha logrado y lo que es nuevo y desafiante. La interacción de los accionistas con los empleados requiere poco de un accionista y, sin embargo, produce enormes beneficios intangibles

2. Interacción con clientes, distribuidores y proveedores

  • Visitas de creación de relaciones entre propietarios a las familias propietarias de las empresas proveedoras y clientes;
  • Asistir y representar a la empresa en eventos y ferias del sector;
  • Acompañar a la dirección en las visitas a las instalaciones de los clientes seleccionados;
  • Participar en cenas con clientes, distribuidores o proveedores clave a nivel puramente social.

Muchas empresas familiares se aprovechan de sus accionistas no operativos con fines competitivos invitándoles selectivamente a participar en eventos con clientes o proveedores. Puede tratarse de un simple almuerzo después de una reunión matutina, en el que el accionista recita la historia de la propiedad familiar de la empresa y explica personalmente lo que significa para los propietarios que la empresa tenga relaciones duraderas y leales con sus clientes. Los proveedores, los distribuidores y los clientes consideran que una relación positiva con los propietarios es una ventaja y agradecen estas interacciones.

3. Participar en las actividades auxiliares de gobierno

  • Accionistas seleccionados que participan con los miembros del consejo de administración en la selección de una empresa que audite periódicamente la cultura de la empresa haciendo hincapié en los valores de la familia aplicados a la empresa;
  • Accionistas seleccionados que participan en las funciones de la comisión de nombramientos: la comisión de nombramientos del consejo de administración puede solicitar la opinión de los accionistas mediante una encuesta o añadiendo miembros ad hoc a su comisión;
  • Invertir en las relaciones entre los miembros independientes del consejo de administración y los accionistas familiares -cenas, eventos sociales, actividades del consejo/accionista asociadas a la reunión anual- y reuniones del consejo/accionista con un propósito más allá de la reunión anual de accionistas (por ejemplo, un paso en la planificación estratégica). Para algunas familias, depender sólo de las interacciones sociales para establecer relaciones puede parecer forzado e incómodo, por lo que las reuniones con propósito y con orden del día pueden ser lo mejor. Para otras, las reuniones sociales son lo más adecuado.

El consejo de administración debe tener cuidado de evitar que se difuminen los límites entre la gobernanza de los accionistas y la de la empresa cuando se involucra a los accionistas familiares, aunque tiene ventajas invitar a los accionistas a expresar su opinión y a participar en determinadas actividades. Cuando lo hace, el consejo está escuchando realmente los intereses y perspectivas de los accionistas familiares. El consejo no tiene por qué tomar esas medidas, pero cuando lo hace, está elevando la importancia de los accionistas y reconociendo deliberadamente su contribución. Como resultado, se anima a los accionistas a asumir la responsabilidad de la invitación. Por supuesto, con las oportunidades adicionales de interactuar con los directores los accionistas se benefician enormemente y se ven influenciados al escuchar las opiniones de los miembros del consejo.

4. Ejemplos de consejos de familia

Los ejemplos de accionistas por la familia para la familia a través de la estructura de un consejo familiar incluyen:

  • Organizó y facilitó reuniones de la alta dirección y los accionistas familiares para debatir directamente el papel de la familia, las oportunidades de participación de los accionistas, las expectativas y cómo evitar la mala gestión de los límites;
  • Organización del consejo familiar de representantes de los accionistas que viajan a regiones remotas donde los grupos familiares residen lejos de la empresa para impartir educación empresarial y de propiedad.

Aplicación

Como ocurre con muchas iniciativas de las empresas familiares, no hay una sola manera de aplicar y gestionar la participación de los accionistas no operativos. Las opciones son:

  1. La dirección puede dirigirla: Puede identificar proyectos específicos y seleccionar/invitar a los accionistas de la familia que están capacitados y bien conectados (para maximizar la influencia) con la familia en general;
  2. Los accionistas pueden convertirlo en una responsabilidad del Consejo de Familia: Además de las funciones de desarrollo de la misión y la visión de un Consejo de Familia, los accionistas pueden proporcionar liderazgo identificando funciones productivas y adecuadas de participación de los accionistas.
  3. Un mayor compromiso a través de la participación puede ser organizado por un comité del consejo: Tal vez un comité ad hoc formado por la familia, directores independientes y accionistas familiares no operativos invitados o un comité permanente, que hace lo mismo.

Advertencias

No todos los accionistas familiares son adecuados para todas las actividades u oportunidades de participación de los accionistas. El mérito, las habilidades y la idoneidad deben ser una consideración en cada invitación a ampliar las funciones de los accionistas familiares para una mayor participación. Un número insuficiente de oportunidades que se ajusten a un número reducido de accionistas puede ser más perjudicial que beneficioso. Los accionistas familiares tienen la responsabilidad recíproca de adoptar las filosofías del mérito y la adecuación, y de acoger la autoconciencia y la franqueza para su consecución. Por último, los accionistas familiares deberían estar dispuestos a aceptar las indicaciones de la dirección, el consejo de administración o el consejo de familia sobre la mejor manera de participar.

Demasiadas empresas familiares acaban en un enfrentamiento evitable sobre el papel adecuado de los accionistas no operativos. La dirección suele opinar que los accionistas no merecen oportunidades de participación hasta que se autoeduquen en cuestiones financieras y de inversión, y los accionistas son reacios a invertir en su propio desarrollo si ven que la dirección no está dispuesta a involucrarlos en nada significativo o importante.

La participación no tiene por qué ser continua; puede ser intensiva durante un tiempo y luego inexistente durante otro. También puede ser intencionadamente viral: con la participación de unos pocos influyentes cuidadosamente seleccionados, toda la familia puede verse afectada positivamente. La mejor solución no es siempre una participación amplia y democrática.

Por último, las ideas y los ejemplos anteriores pretenden aumentar otros requisitos fundamentales: una visión sólida; un conjunto de valores fundamentales bien articulados; una misión que proporcione un propósito e inspire pasión; un consejo de administración alineado; una política y una práctica eficaces en relación con el empleo familiar; y una sólida gobernanza familiar y empresarial, por nombrar algunos. La participación de los accionistas no puede desarrollarse ni apoyarse adecuadamente en ausencia de estos elementos. Sin embargo, a medida que la familia avanza en las generaciones, no se puede dar por sentado el compromiso del grupo de propietarios con la empresa y el capital paciente que esto proporciona. Si bien es cierto que hay que trabajar para determinar los programas adecuados para la familia y la empresa, se trata de una inversión fundamental para la salud de la empresa a largo plazo.