The Prime Manufacturing Company es una empresa familiar de 85 años de antigüedad y tercera generación que ha pasado a manos de tres hermanas: Tina (59), Brenda (56) y Jen (48). La empresa tiene una rica historia y es bien conocida en toda la comunidad por fabricar los productos de mayor calidad de la región.
A lo largo de los años, la empresa ha tenido mucho éxito, con un crecimiento constante de los ingresos, márgenes consistentes y clientes fieles. Sin embargo, en los últimos tiempos el negocio, que requiere mucho capital, se ha visto sometido a nuevos retos con el declive de la economía, el aumento del coste de los bienes y la presión de los precios por parte de los clientes y la competencia.
Históricamente, un miembro de la familia era responsable de dirigir una división específica de la empresa con total autonomía para tomar todas las decisiones con respecto a su división. Las decisiones importantes para toda la empresa, como la apertura de una nueva planta, se tomaban de forma colectiva entre los propietarios del negocio. En la generación actual, Tina se encarga de las finanzas, Brenda de las operaciones de fabricación y Jen de las ventas y el marketing.
Aunque es común en muchas empresas, el reto que esto planteaba era que cada hermana tomaba decisiones para su división sin entender completamente el impacto que tenía en las otras dos divisiones y, lo que es más importante, en las otras hermanas. Los silos resultantes en toda la empresa aumentaban el conflicto entre las tres hermanas y las divisiones de negocio. Reconociendo el daño potencial a largo plazo que esto podría causar, las hermanas buscaron una empresa consultora de empresas familiares para que les ayudara a identificar los problemas y a trabajar con la familia para desarrollar una solución.
El desafío
El negocio de la fabricación ha cambiado y se ha vuelto más complejo en los últimos años. El aumento de los costes de los productos, el cumplimiento de las normas gubernamentales y la competencia han afectado directamente a los márgenes, lo que ha hecho que Prime tenga que volver a analizar su mercado y tomar algunas decisiones difíciles sobre los mercados de clientes en los que centrarse. Esto también ha sido un punto delicado para las hermanas, ya que Tina y Brenda quieren centrarse en el mercado local, que proporciona mayores márgenes pero menos ingresos, y Jen quiere ir a nivel nacional centrándose en clientes más grandes y de marca, aunque los márgenes son más ajustados.
El conflicto entre las hermanas se acentúa por las diferentes personalidades, edades y perspectivas del negocio. Tina, que se encarga de las finanzas, está más preocupada por aumentar la rentabilidad y contribuir a sus planes de jubilación. Como es la mayor, también tiende a ser la pacificadora entre las tres y hace todo lo posible para minimizar cualquier conflicto con sus hermanas. Brenda, que dirige las operaciones y es sólo tres años más joven que Tina, se centra en garantizar que el proceso de fabricación y distribución funcione de forma óptima, al tiempo que prepara su jubilación con los beneficios del negocio. Brenda es muy tranquila y tiende a no expresar sus opiniones tan a menudo como sus hermanas. El reto, a veces, es que Brenda se aguanta las cosas hasta que hay una explosión de emociones. A Jen, la más joven, que se dedica a las ventas, no le preocupa la jubilación y quiere que el negocio crezca hasta convertir a Prime en un nombre conocido. Está más preocupada por cerrar la venta y hacer lo que sea necesario para que el cliente esté contento, incluso si eso significa reducir los márgenes de beneficio para conseguir el trato. Es implacable, la más conflictiva y la más ruidosa de las tres. Jen tiende a salirse con la suya mediante el miedo y la intimidación, en lugar de llegar a un acuerdo.
Estas diferencias de personalidades y perspectivas, junto con las diferencias empresariales básicas entre finanzas, operaciones y ventas, han llevado a las hermanas a resentirse entre sí y con la empresa familiar. El resentimiento ha llevado a las hermanas a cuestionar si deben exponer a sus hijos al negocio. Esto pone en duda el futuro de la empresa familiar y la estructura de propiedad y liderazgo para la siguiente generación.
El conflicto entre las tres hermanas se ha extendido a los silos de la empresa hasta el punto de que existe una mentalidad de nosotros contra ellos en la que los mandos intermedios están más interesados en proteger su "territorio" y no en trabajar por el bien de la empresa. Prime tiene una fuerte capa de gestión intermedia, pero no están facultados para tomar decisiones sin el consentimiento del propietario, que difiere en función del silo y de la hermana que toma la decisión. El resultado final es que los empleados tienen poca confianza en que la familia pueda tomar decisiones estratégicas sobre lo que es mejor para el negocio porque ven claramente que la familia no está alineada. Además, cuando se trata de la familia, hay una historia de pocos cambios. Los empleados creen que las cosas nunca cambiarán entre las hermanas, lo que refuerza las actitudes individualistas en toda la organización.
El proceso
Para que se produzcan cambios en la organización, las hermanas deben empezar a ver su empresa familiar no desde la perspectiva vertical de las finanzas, las operaciones y las ventas, sino desde la perspectiva horizontal de la propiedad familiar. Esto ayudará a Tina, Brenda y Jen a pensar más allá de las líneas de negocio y a tomar decisiones, como propietarias, sobre lo que es mejor para la empresa. Véase la figura 1 para una representación visual del objetivo del compromiso.
Para que esto ocurra, cada hermana debe entender el negocio desde la perspectiva de la otra. Si Jen puede entender y apreciar las decisiones que toma y el impacto que tienen en las operaciones y las finanzas, entonces puede pensar de manera diferente al tomar esas decisiones. Lo mismo ocurriría con Tina y Brenda.
Las tres hermanas también deben reunirse y alinearse en torno a una visión y una estrategia comunes para la empresa, pero no antes de alinearse en torno a algunos objetivos personales. A través de una serie de reuniones facilitadas, Tina, Brenda y Jen compartieron primero su visión del negocio, lo que es importante para ellas a la hora de tomar decisiones y el impacto que ciertas decisiones tienen en su departamento. A continuación, compartieron lo que aprecian de cada una y lo que les gustaría que cambiara. Aunque es difícil, necesitaban tener estas conversaciones sinceras en un entorno seguro, lo que permitió un intercambio abierto y honesto que no se había hecho en mucho tiempo, si es que alguna vez se hizo.
Una vez que se sintieron cómodas compartiendo de forma abierta y honesta, las hermanas estaban listas para centrarse en el desarrollo de un conjunto de objetivos personales que las alinearan detrás de una estrategia y visión para el negocio. Aunque cada una se encontraba en un punto diferente de su vida, todas coincidieron en que llevaban mucho tiempo trabajando al servicio del negocio y que había llegado el momento de que el negocio les sirviera a ellas. Tina, Brenda y Jen se pusieron de acuerdo en dos objetivos personales para la empresa: crear riqueza personal y mejorar la calidad de vida. Ambos objetivos se desarrollaron desde la perspectiva horizontal de ser propietarias de una empresa familiar, lo que les permitió alinearse entre sí y desarrollar una visión estratégica para que la empresa alcanzara sus objetivos.
Con el acuerdo y la alineación de sus objetivos personales, Tina, Brenda y Jen pudieron llegar a su equipo de mandos intermedios con un enfoque unificado que les permitiera a todos desarrollar una visión estratégica coherente y un plan para el negocio que apoyara los objetivos de aumentar la riqueza y mejorar la calidad de vida.
Asumir el papel de propietario
Aunque se trata de un proceso continuo, se han obtenido algunos resultados a corto plazo, como la mejora de las relaciones entre las hermanas, la mejora de la comunicación entre los silos de la empresa y un enfoque de equipo para resolver los problemas al tiempo que se desarrolla una estrategia global para impulsar la empresa. Tina, Brenda y Jen han desarrollado un respeto mutuo por lo que cada una aporta a la empresa y por el impacto que sus decisiones individuales tienen en toda la empresa.
La incorporación de las tres hermanas a la barra horizontal de la propiedad familiar les permitió ser propietarias más eficaces, pensadoras estratégicas y mostrar un enfoque unificado en la toma de decisiones a través de las divisiones. También permitió a la dirección dirigir sus divisiones de forma más colaborativa, eficaz y eficiente. En lugar de que cada hermana dirigiera las divisiones de finanzas, operaciones y ventas, promovieron a empleados clave a puestos de alta dirección con responsabilidad de línea en cada división. Esto ayudó a romper los silos y a crear un ambiente de trabajo en equipo que había estado ausente durante bastante tiempo.
Además de promocionar a los directivos para que dirigieran las divisiones, Tina, Brenda y Jen tomaron colectivamente la decisión de contratar a un director de operaciones no familiar con la responsabilidad diaria de la gestión del negocio operativo. Esto les permitió centrarse en la dirección estratégica de la empresa y, en última instancia, conducir a un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida privada y mejorar la calidad de vida.
El resultado
Por último, por primera vez en los 85 años de historia de la empresa, el equipo directivo, junto con Tina, Brenda y Jen, participó en una sesión de planificación estratégica que dio lugar a cambios operativos y de comercialización que permitirán mejorar la eficiencia operativa, la línea de productos y los márgenes de beneficio, todo ello con el objetivo personal de crear riqueza para Tina, Brenda y Jen. La sesión de planificación estratégica hizo que todo el equipo se sintiera más cohesionado y con un sentido de propiedad de la visión y el plan que nunca antes se había sentido.
Por primera vez, el equipo vio a las tres hermanas alineadas y unificadas en el negocio y sintió que las cosas podían cambiar para un futuro mejor. Al mismo tiempo, Tina, Brenda y Jen han asumido sus nuevas funciones, se reúnen mensualmente para discutir la dirección estratégica y toman decisiones colectivas como propietarias para lo que es mejor para la organización. Tienen un sentido renovado de lo que es trabajar en una empresa familiar e incluso han discutido el desarrollo de criterios de entrada para la próxima generación.