Descargar estudio de caso"
Una familia en expansión, un negocio con décadas de antigüedad que se había convertido en una empresa compleja y una transición generacional próxima. Estos eran los retos a los que se enfrentaba la familia propietaria de una empresa diversificada con sede en California, que comenzó en el negocio de la construcción pero que se había ramificado durante décadas en diversos mercados.
A medida que la familia crecía, sus miembros se dispersaban por todo el país, por lo que los miembros de la futura Generación 4 no se conocían bien. La empresa se había hecho más grande y más compleja. Y con la inminente transición de liderazgo de la Generación 2 a la 3, no estaba claro que ningún miembro de la Generación 4 quisiera trabajar en la empresa, y mucho menos dirigirla.
En lugar de esperar a una crisis, la familia fue proactiva al identificar que necesitaban ayuda para alinear la propiedad. "Queríamos encontrar formas de desarrollar a la nueva generación como propietarios responsables", dijo el presidente del consejo familiar. Basándose en su conocimiento de las mejores prácticas de la empresa familiar, pensaron que redactar una constitución familiar podría ayudar.
Elegir trabajar con FBCG
Un miembro del consejo familiar oyó hablar de The Family Business Consulting Group (FBCG) y del consultor senior Joshua Nacht, Ph.D. , a través de un compañero de otra empresa familiar. Pensaron que Josh aportaría ideas nuevas y conectaría bien con los miembros de la Generación 4. Después de reunirse con él, determinaron que había un buen ajuste cultural: escuchaba bien sus necesidades, hablaba su idioma y entendía su cultura y comportamiento de la Costa Oeste.
Les gustó el hecho de poder establecer una relación de confianza con Josh al tiempo que tenían acceso, a través de él, a una red más amplia de expertos en empresas familiares de FBCG. "No se trabaja sólo con un consultor, sino que se dispone de una red de consultores a la que se puede recurrir y de un archivo de recursos de FBCG al que se puede recurrir", dijo el presidente del consejo familiar.
Co-creación de soluciones: Un proceso de colaboración
Josh empezó a trabajar con el consejo familiar para dar cuerpo a la visión, los valores y los planes de la familia, y para determinar cómo alcanzar sus objetivos. Pronto quedó claro que la idea de la familia de redactar una constitución no era necesariamente el mejor camino. El presidente del consejo familiar dijo que Josh "leyó bien la sala" en la primera reunión con el consejo: "No estábamos muy entusiasmados con la idea de trabajar en una constitución".
"Lo que necesitaban era más bien un plan de desarrollo familiar", dijo Josh. "Esto les ayudaría a desarrollarse como grupo propietario para dirigir el negocio a largo plazo". Aseguró a la familia que este tipo de corrección del rumbo es común, y que la evolución de las ideas es saludable. Una cosa es darse cuenta de que hay que reforzar algunos aspectos de la estructura de gobierno de la familia, pero otra cosa es poner en práctica las ideas.
A continuación, Josh asistió al retiro familiar, donde se reunió por separado con los miembros de cada generación para hacerse una idea de sus prioridades. En su compromiso inicial con la familia, Josh dirigió la creación del plan de desarrollo familiar, ayudó al consejo familiar a ser más eficaz en sus iniciativas y apoyó a la familia en la revitalización de sus reuniones. "Josh siempre dijo que su objetivo era capacitarnos para liderar nuestra propia familia", dijo el presidente del consejo familiar. "Su objetivo era más bien quedarse sin trabajo".
Una vez que el consejo familiar fue más productivo y eficiente, el papel de Josh pasó a ser el de comprobar periódicamente con la familia que sus esfuerzos eran sostenibles a largo plazo. Satisfecha con el proceso y el resultado de su trabajo de gobierno familiar, la familia volvió a contratar a Josh para que les ayudara a localizar y colocar a dos miembros independientes en su primer consejo consultivo. Incluso durante los desafíos de Covid, Josh trabajó con un pequeño grupo de trabajo para identificar a los miembros independientes que pudieran compartir su experiencia empresarial y ser un buen ajuste cultural en la sala de juntas. Este esfuerzo tuvo éxito y los dos nuevos miembros del consejo asesor están haciendo contribuciones significativas a la evaluación del rendimiento empresarial y al desarrollo de la estrategia.
Centrarse en los resultados
Josh y la familia colaboraron para hacer avanzar a la familia y a la empresa en cuatro áreas clave:
1. Creación de un plan de desarrollo familiar
Utilizando un enfoque ascendente en lugar de descendente, la familia creó varios comités para trabajar en partes de su plan de desarrollo familiar. Un comité social estudió la forma de establecer relaciones entre los miembros de la familia. Un consejo familiar revitalizado se centró en la gobernanza. Un comité de educación estudió lo que los miembros de la familia necesitan saber para ser propietarios responsables. Otros grupos se centraron en la filantropía, el espíritu empresarial y la comunicación.
Los resultados han sido desiguales, en función del proceso participativo y de la realidad de que a la familia le resulta difícil mantener el trabajo en tantas áreas a la vez. "No es algo limpio y ordenado, como decir: 'Vamos a redactar una constitución y luego dictarla a todo el mundo'", dijo el presidente del consejo de la familia. "Pero tiene más eco: la gente siente que se le escucha".
La familia ha avanzado bastante: El comité de comunicaciones utiliza una plataforma llamada Trusted Family para facilitar el trabajo conjunto de los miembros. La familia continúa su labor filantrópica, realizando proyectos de voluntariado cuando se reúnen. Y han creado una política empresarial: Si un miembro de la familia quiere poner en marcha un negocio, puede retirar sus acciones de la empresa y ésta le proporcionará asesoramiento profesional.
No todos los comités han permanecido activos, pero pueden volver a ponerse en marcha en el futuro. Si surge la necesidad. Una lección clave que la familia aprendió: "Sólo hay que probar cosas", dijo el presidente del consejo familiar.
2. Reuniones revitalizadoras
La familia había estado celebrando asambleas periódicas, pero parecían reuniones de accionistas, con muchos informes sobre las finanzas de la empresa que no todos encontraban interesantes. "Esto desanimaba a mucha gente", dice el presidente del consejo familiar. "Josh se dio cuenta de que un enfoque descendente no estaba involucrando realmente a nuestra familia. Teníamos que pensar en un enfoque más de base".
Josh trabajó con el consejo de familia para renovar sus asambleas familiares. "Nos ayudó mucho a entender que tenemos que estructurar nuestras asambleas para que la gente participe y forme el pegamento que mantiene unida a la familia", dijo el presidente del consejo de familia. "Nos ayudó a averiguar cómo estructurar las cosas para poder colar pequeños trozos de educación y luego divertirnos".
En lugar de reunirse durante varias horas para repasar informes comerciales detallados, por ejemplo, podían hacer una búsqueda del tesoro, volver y celebrar una sesión de negocios de media hora mientras tomaban una copa de vino, y luego ir a cenar. Descubrieron que así eran más productivos. "Hacer menos es más para nosotros, en términos de hacer que la gente se comprometa", dijo el presidente del consejo familiar.
Estas reuniones familiares ayudaron al grupo de propietarios a alinearse, dijo Josh: "Les aportó una mayor estructura y dirección. Ayudó a involucrar a más de su generación joven".
3. Creación de un consejo consultivo
Cuando la familia decidió crear un consejo asesor -formado por miembros de la familia, directores independientes y ejecutivos- para el negocio, volvieron a contratar a Josh para que les ayudara a redactar el prospecto y a encontrar directores independientes.
"No sabemos si vamos a tener miembros de la familia en la cuarta generación trabajando en el negocio", dijo el presidente del consejo familiar. "Queríamos empezar a establecer vías para que la familia siga participando sin trabajar en la empresa". Además de los puestos familiares en el consejo, crearon funciones de observadores familiares para ayudar a los miembros más jóvenes de la familia a participar.
Encontrar a los directores independientes llevó más tiempo de lo esperado, en gran parte debido a los retrasos relacionados con la pandemia. "Tuvieron mucha paciencia y acabaron consiguiendo dos personas que, en mi opinión, encajan muy bien, y les están ayudando a desarrollar lo que hace el consejo y cómo interactúa el consejo con la empresa", dijo Josh.
4. Facilitar la transición generacional
La familia no se enfrentaba a desacuerdos insolubles ni a grandes conflictos. Pero es fácil posponer conversaciones potencialmente difíciles, o incluso no darse cuenta de que son necesarias. Trabajar con Josh ayudó a la familia a tener "algunas conversaciones difíciles que necesitábamos tener", relativas a las transiciones generacionales, dijo el presidente del consejo familiar.
Josh ayudó a la familia a iniciar debates sobre la transición de liderazgo de la segunda a la tercera generación. Además de moderar esas discusiones, les ayudó a afrontar otro tema en el que los miembros de las distintas generaciones tenían opiniones diferentes: la tolerancia al riesgo.
También les aconsejó sobre cómo conectar con la Generación 4. "Una de las cosas que Josh nos inculcó fue que si queríamos implicar a nuestra nueva generación, teníamos que escucharles y averiguar qué querían", dijo el Presidente del Consejo de Familia. "Les interesa el impacto, devolver y conocerse. Quieren ser propietarios responsables".
Mirando al futuro
Las estructuras y procesos que Josh ayudó a la familia a poner en marcha han alineado el grupo de propiedad familiar para las generaciones futuras. Al identificar las áreas que necesitaban trabajo antes de que causaran problemas, la familia aseguró una transición de liderazgo sin problemas de la Generación 2 a la Generación 3, y sentó las bases para que la Generación 4 se hiciera cargo de los propietarios algún día. "No quieres que se convierta en una crisis", dijo el presidente del consejo familiar. "El buen gobierno de la familia consiste en crear vías para tener discusiones y ser proactivo antes de que algo se convierta en un problema".
La familia es consciente de que su trabajo no ha terminado. "No es que hagan la educación una vez y terminen con ella", dijo Josh. "Hay nuevos temas que tratar y nuevos miembros de la familia a los que educar". Se mantiene en contacto con la familia varias veces al año para ver cómo progresa su trabajo conjunto y para mantener una conexión.
Josh reconoce que se trata de una familia muy capaz y motivada para mantener su legado familiar y empresarial. Sólo necesitaban una guía que les ayudara a ser más organizados y estructurados en el trabajo que estaban haciendo. No necesitaban a alguien que les recetara soluciones, sino que les ayudara a mantener conversaciones eficaces y a avanzar de forma más intencionada. Josh dijo con orgullo: "Esta es una verdadera familia campeona, que ha logrado mucho a través de su compromiso. Reconocen la necesidad de seguir trabajando para mantener su éxito y transmitir una empresa familiar próspera a la siguiente generación. Ha sido un honor formar parte de su viaje".