El Grupo Consultor de Empresas Familiares ha superado muchos de los mismos retos a los que se enfrentan nuestros clientes al diseñar nuestra propia sucesión de liderazgo. El editor ejecutivo de The Family Business Advisor, Otis Baskin, entrevistó al antiguo director general, Drew Mendoza, y a la nueva presidenta, Kristi Daeda, sobre sus experiencias en el proceso de transición.
Drew, ¿cuándo empezaste a pensar en la sucesión de tu cargo?
Drew: Hace diez años. Tenía 55 años y le dije al consejo que mi intención era dejar de ser director general cuando cumpliera 65 años. Le expliqué al consejo que, en los 12 meses siguientes a mi salida de la dirección, planeaba desarrollar dos candidatos internos de la mejor manera posible. El consejo podría entonces considerar a ambos candidatos y/o recurrir a una empresa de búsqueda de ejecutivos. También acordamos que mi función después de la dirección sería la de asesor principal, centrado enteramente en emparejar a las familias de clientes potenciales con el consultor o equipo más adecuado para sus necesidades.
¿Cómo ha trabajado FBCG para desarrollar a Kristi como posible sucesora?
Drew: Dando a Kristi (y al otro candidato interno) niveles crecientes de responsabilidad y autoridad en materia de liderazgo y rentabilidad. Eso incluyó invitarla a hacer presentaciones periódicas al consejo de administración y a todos los miembros de la empresa, animarla a hacerse visible en todo el ámbito de la consultoría de empresas familiares, y mantener reuniones privadas semanales conmigo para discutir asuntos estratégicos, tácticos, de gobernanza, de personal y financieros. La guinda del pastel fue invitar a Kristi a dirigir la revisión de nuestro plan estratégico.
Kristi: Ha sido una gran experiencia estar en una empresa que permite a su equipo asumir retos y valora el aprendizaje. Desde el primer día, he participado en una gran variedad de asuntos operativos, y he aprendido sobre nuestro trabajo de consultoría a través de la participación en nuestras muchas oportunidades de aprendizaje, incluyendo nuestras reuniones trimestrales de toda la firma y como participante en el desarrollo de la propiedad intelectual de la firma y los recursos de los clientes. Mi desarrollo ha sido apoyado en todo momento.
FBCG asesora con frecuencia a las familias sobre los procesos eficaces para las decisiones importantes, como la sucesión del liderazgo. ¿Cómo ha influido esta perspectiva en el proceso de sucesión en FBCG?
Drew: Poco después de crear la empresa en 1994, decidimos que nuestra visión era continuar a perpetuidad como la mejor empresa del sector. Con esa visión en mente, el resto empezó a encajar. Como director de la empresa, sabía que teníamos que prestar siempre atención a algunas áreas clave para cumplir esa visión: la estrategia, el diseño organizativo, la necesidad de ser muy selectivos a la hora de invitar a unirse a FBCG y el compromiso con nuestra cultura de desarrollo profesional continuo, colegialidad, transparencia y confianza en toda la organización. Al igual que vemos con los clientes, tener una claridad meridiana sobre nuestra visión, propósito, misión, valores y estrategia creó más claridad sobre cuáles serían nuestras futuras necesidades de liderazgo y contribuyó en gran medida al proceso de diseño e implementación para seleccionar a nuestro próximo líder.
Kristi: Fue estupendo ver los buenos procesos en acción como participante, en mi caso, como candidata. Aprecié que el consejo se centrara en reflexionar sobre los éxitos de la empresa hasta la fecha y en mirar al futuro con ojos nuevos. Hubo oportunidades para que el equipo de consultoría y de gestión compartiera sus puntos de vista y aportara información al proceso. Aunque al final llegamos a la conclusión de que FBCG tiene una base sólida para el futuro, también desarrollamos ideas en el proceso que siguen siendo utilizadas para informar sobre la estrategia y las tácticas.
¿Qué puntos en común ha experimentado entre el proceso de sucesión de FBCG y los que ve en las empresas familiares?
Drew: Mis mentores me inculcaron la filosofía de que la transparencia en los negocios tiene mucho mérito. Siempre he mantenido la opinión de que la continuidad del negocio exige transparencia en toda la organización. Los empleados tienen ojos. Ven que empezamos a mostrar nuestra edad y, naturalmente, se preguntan qué les depara el futuro. En la mayoría de los casos, esos empleados y partes interesadas cuentan con que la propiedad sea franca y transparente. En otras palabras, un entorno de trabajo con confianza recíproca.
Recuerdo haber aprendido al principio de mi carrera que, si se hace bien, el anuncio del próximo líder de la empresa no debería ser una sorpresa para nadie. De hecho, debería ser evidente para todo el sistema. Durante los últimos tres años, el consejo de administración de nuestra empresa, el Comité de Continuidad del Liderazgo que dirigió el proceso de planificación de la transición y yo hicimos todo lo posible para mantener a toda la empresa informada de nuestros progresos. Esto es paralelo a lo que veo en las empresas familiares que gestionan bien las transiciones de liderazgo. Proceso justo, transparencia, compromiso, profesionalidad y no tener miedo de poner el listón alto.
Kristi: Fue interesante porque reconocimos que, a pesar de todo nuestro trabajo con otras empresas en materia de sucesión, FBCG nunca había pasado por este proceso. Al igual que nuestros clientes, sólo podíamos predecir hasta cierto punto cómo se desarrollaría el proceso. Aprovechamos esa conciencia para reconocer cuándo había que plantear y responder preguntas importantes. Como dijo Drew, nos centramos en ser transparentes y profesionales mientras confiábamos en que el proceso nos ayudaría a sortear los baches.
Al igual que muchas transiciones de liderazgo, Kristi pasa a desempeñar un papel que Drew ha tenido durante gran parte de la historia de FBCG. Y, como suele ocurrir en las empresas familiares, Drew permanecerá en la compañía y seguirá asesorando a las familias y facilitando su compromiso con la empresa. ¿Qué crees que hará que este plan tenga éxito?
Kristi: Drew y yo hemos colaborado estrechamente a lo largo de mi mandato y tenemos un gran respeto por las habilidades y experiencias del otro. Estoy encantada de que se quede para que la empresa pueda seguir beneficiándose de su talento. Con los clientes, a menudo hablamos de "dejar ir" como un reto importante. En los últimos meses, Drew se ha propuesto transferirme toda la responsabilidad posible. También hemos tenido tiempo de renegociar nuestros respectivos papeles y compartir esa idea con la junta directiva para que todos tengamos claro cómo van a funcionar las cosas. Hemos barajado un poco la baraja, pero para el equipo de FBCG y para los clientes, ambos seguimos aquí. Hasta ahora, la sensación es bastante fluida.
Drew: Kristi, el consejo de administración, todos nuestros empleados, yo mismo y todos nuestros consultores apoyamos al cien por cien este movimiento. Creo que el plan tendrá éxito porque (a) Kristi adopta sin duda la cultura de la empresa, aprecia su importancia para nuestra estrategia y es muy inteligente y muy capaz; (b) se ha forjado una reputación respetada entre otros proveedores de servicios que a menudo son la fuente de clientes potenciales para nosotros; y, (c) está intelectualmente preparada para asumir el papel de líder. Y después de 20 años, estoy preparado para pasar el liderazgo a nuestra siguiente generación y centrarme en una lista de deseos en la que mi mujer y yo llevamos trabajando muchos años.
Kristi, al comenzar este nuevo papel, ¿en qué te centras?
Kristi: Hay buenos consejos sobre no cambiar demasiado las cosas como nueva líder, y pienso seguirlos. Ahora estoy centrada en ser decidida sobre el tipo de líder que quiero ser, aprendiendo las áreas de mi trabajo que son nuevas para mí, y trabajando con la junta y el equipo en objetivos a largo plazo que todos podamos compartir. Tengo previsto seguir hablando con las familias a las que servimos a través de nuestros eventos y conferencias y la participación general en la comunidad de la empresa familiar. Algunos de los conocimientos que he adquirido a lo largo de mi carrera son la buena disciplina de gestión, los sistemas empresariales, el talento y la creación de equipos, y la introducción de una marca sólida en el mercado. Estoy especialmente entusiasmado por centrar más mi tiempo en la construcción y el desarrollo del equipo, tanto de las increíbles personas que ya tenemos como de los futuros talentos que apoyarán nuestra visión de continuidad y nuestra misión de servir a las familias.
¿Cómo define y controla la FBCG el éxito de esta transición?
Drew: La dirección de FBCG y nuestro consejo de administración llevan años basándose en métricas estratégicas, objetivos clave, cuadros de mando y encuestas anuales de satisfacción de todos los profesionales de la empresa. El éxito de Kristi no solo será evidente, sino que también se medirá para poder identificar rápidamente cualquier área que requiera más apoyo o desarrollo.
Kristi: Puedo contar con mis colegas para que me den su opinión sobre la marcha. Son generosos con sus perspectivas sobre las operaciones de la empresa y nuestros resultados son mejores por ello. Así que, además de las métricas y los objetivos que me he comprometido a perseguir, mediré mi éxito con otra medida más suave: la calidad del diálogo y la relación con el equipo.