Mi dentista solía tener un cartel en el techo para que lo vieras cuando inclinaba la silla hacia atrás. "El dentista no puede hacer lo que el paciente no hace", decía. A menos que practiques una higiene bucal básica y escuches los consejos de tu dentista, era el mensaje, en definitiva no puedo salvar tus encías y dientes.
Y lo mismo ocurre con los consultores de empresas familiares y sus clientes. Un cliente nos contrata con el deseo de resolver un problema, aliviar un dolor o preparar una transición. El consultor recopila información -buscando comprender la cultura y los valores de la familia y la empresa- y hace recomendaciones sobre procesos, decisiones y acciones que ayudarán al cliente a alcanzar los objetivos establecidos. Pero a veces, el cliente quiere el resultado pero no está dispuesto a dar los pasos necesarios para conseguirlo. Los clientes dicen, en efecto, "quiero perder peso, pero no quiero hacer ejercicio, reducir mi consumo de calorías, cambiar mis hábitos alimenticios o someterme a una cirugía".
Lo que me hace pensar en esto no es la frustración por un compromiso con un cliente que no ha tenido éxito, sino una experiencia con un cliente que ha ido muy bien.
El compromiso con el cliente comenzó de forma poco propicia. Una serie de llamadas telefónicas, mucha indecisión, falta de claridad sobre los resultados deseados, casi un año entre el primer contacto y el inicio del proyecto de consultoría.
Una vez iniciado, el proyecto fue bastante bueno. En el pasado, los esfuerzos por introducir el cambio no habían tenido éxito. Algunos ejecutivos no familiares se mostraban escépticos ante la posibilidad de lograr el cambio. Algunos propietarios de la familia se sentían frustrados porque sus ideas habían sido rechazadas por su padre y porque los esfuerzos por celebrar reuniones del consejo de administración (papá y cuatro de sus hijos eran directores) daban lugar a conflictos no resueltos. Papá tenía tendencia a dominar las reuniones y a hablar largo y tendido.
El negocio era fuerte y rentable (aunque se vio afectado por la recesión), pero la estructura, los procesos y la profundidad de la gestión eran muy deficientes. Algunos ejecutivos eran excelentes. Otros estaban demasiado comprometidos con el statu quo o no eran adecuados para sus puestos. Había poca planificación estratégica y el futuro no estaba claro. Sin embargo, la empresa mantenía excelentes relaciones con los clientes, era muy eficiente, no tenía deudas, contaba con grandes personas y tenía un código moral basado en una "integridad intachable".
La familia también era fuerte, a pesar de las disputas inter e intrageneracionales.
Y la necesidad de cambio era evidente para casi todo el mundo. La transición generacional que se avecinaba ofrecía una importante oportunidad de cambio, ya que se reconocía que las prácticas y estructuras empresariales eran inadecuadas para el éxito futuro.
Se redactó un informe detallado que ofrecía tres recomendaciones:
- El padre/fundador/director general dijo que estaba preparado para dejarlo ir. Tiene que ser fiel a su palabra, retirándose de la gestión y, en última instancia, del gobierno.
- Los cuatro hermanos de la generación sucesora deben asumir sus funciones y responsabilidades como propietarios, desarrollando una visión y unos objetivos compartidos para la empresa y la familia, y determinando -individual y colectivamente- cuáles serán sus funciones en el futuro. Si planean seguir siendo propietarios de la empresa, deben comprometerse a convertirse en un equipo de propietarios eficaz. Como propietarios, deben determinar la mejor manera de gobernar su empresa.
- Dada la transformación organizativa necesaria para garantizar el éxito continuado de la empresa, hay que identificar e instalar a un director general que pueda proporcionar el liderazgo necesario.
Ha pasado un año. Papá se ha jubilado y ha dejado de participar directamente en el negocio. Gracias a una agresiva planificación patrimonial, ahora posee una minoría de las acciones de la empresa.
Se ha creado un nuevo consejo de administración, compuesto por cuatro directores independientes altamente cualificados, el nuevo director general no familiar y los dos hermanos propietarios que son los miembros de la familia de mayor rango en la empresa. Uno de los directores independientes es el presidente no ejecutivo. Papá decidió no formar parte del consejo de administración.
Durante ese año, los hermanos se reunieron mensualmente para considerar cuestiones cruciales, desarrollar y articular valores, objetivos y políticas, y tomar decisiones sobre el futuro de la familia. En la actualidad, la familia (incluidos los padres) se reúne todos los meses para considerar asuntos relacionados con la familia. Los hermanos siguen reuniéndose trimestralmente.
El director general se identificó mediante una amplia búsqueda después de que los ejecutivos de la familia indicaran que no se consideraban cualificados para dirigir la empresa a través de los cambios necesarios para el éxito continuo. Se invitó a ejecutivos no familiares a presentar su candidatura, pero decidieron no hacerlo. Dos ejecutivos no familiares abandonaron la empresa.
En la actualidad, la empresa avanza con un nuevo impulso. La familia propietaria está encantada con el progreso y los resultados obtenidos. Los miembros de la familia tienen un nuevo sentimiento de compromiso con la empresa y la familia. La tercera generación está empezando a expresar un nuevo interés en las carreras en el negocio, y a reconocer la necesidad de educación y experiencia si esperan desempeñar un papel importante en el futuro del negocio.
Los directores independientes y el director general están tremendamente impresionados con la dirección elegida por los propietarios de la familia y su compromiso con el proceso que han iniciado. Todos están entusiasmados con la oportunidad de desempeñar un papel en lo que consideran una empresa sólida preparada para una mejora espectacular.
El tiempo dirá el éxito de esta transición, pero los primeros resultados son muy alentadores. Entonces, ¿qué hace que este caso tenga éxito, cuando otros con circunstancias y consejos similares no lo tienen? Creo que la mayor parte de la respuesta a esta pregunta se encuentra en la familia propietaria. Esto es lo que han aportado:
- Papá estaba realmente dispuesto a dar un paso atrás y ver con orgullo cómo sus hijos tomaban decisiones que llevaban a la empresa que él fundó en una dirección muy diferente;
- La siguiente generación estaba dispuesta a asumir las responsabilidades de la propiedad;
- La siguiente generación fue capaz de llegar a un consenso sobre los valores, los objetivos y las funciones;
- La siguiente generación tenía la capacidad de funcionar como un equipo y de tomar decisiones en conjunto;
- Todos los miembros de la familia tenían una modestia que les hacía estar dispuestos a aprender y aplicar las lecciones;
- Cada miembro de la familia estaba dispuesto y era capaz de hacer valoraciones realistas de sus propias capacidades y circunstancias individuales;
- La familia estaba dispuesta a invertir generosamente en la adquisición de los recursos humanos necesarios en términos de consultores, directores y ejecutivos;
- Todos los miembros de la familia estaban dispuestos a aceptar el cambio;
- Todos los hermanos, además de sus responsabilidades como empleados y como miembros de la familia, aportaron un gran esfuerzo centrado en todos los aspectos del desarrollo y la aplicación del plan de transición;
- Todos los hermanos estaban dispuestos a diferenciar entre sus papeles como familia, empleados y propietarios, y todos estaban dispuestos a asumir sus responsabilidades como propietarios.
Como consultores de la empresa familiar, hicimos un buen trabajo, al igual que el equipo de asesores profesionales de la familia. El director general y los directores contratados fuera de la empresa han asumido con entusiasmo sus tareas. Sin embargo, la clave del éxito ha estado claramente en manos de la familia propietaria y están utilizando esa llave para abrir la puerta a un nuevo futuro para su familia y su empresa.
Los consultores no pueden hacer lo que la familia no hace. A menudo nos atribuimos demasiado el éxito o el fracaso. Podemos ser catalizadores, entrenadores y aportar una visión experimentada, pero en última instancia, los resultados no están en manos del consultor.