Quizá la estadística más citada en el mundo de la empresa familiar sea ésta: El 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generación, el 10-15% a la tercera y el 3-5% a la cuarta. Miles de artículos de periódicos, revistas y diarios han recogido esta estadística (aunque casi nunca citan su fuente original). Los materiales de marketing utilizados por el floreciente sector de la consultoría de empresas familiares están plagados de esas cifras.

De hecho, no discutimos las cifras. Sólo tenemos algunas objeciones sobre cómo se presentan. El significado de las estadísticas es difícil de entender sin definir la empresa familiar (cuando utilizamos las cifras, nos referimos a la dirección y el control de la empresa familiar, por lo que se excluyen formas tan exitosas de "triunfar" como la transferencia de la propiedad a los empleados, formar parte de un roll-up, hacer caja para la adquisición estratégica de un competidor, o incluso una liquidación gradual cuidadosamente planificada de una empresa en un sector moribundo). Otra pequeña objeción es que, de hecho, el 30% llega "a través" de la segunda generación, no "a" la segunda generación. Sabemos estas cosas porque la investigación original que llevó a estas conclusiones fue realizada hace unos quince años por nuestro John Ward en empresas manufactureras de Illinois. Las cifras se han reproducido en todo el mundo, tanto por la investigación como por la experiencia.

Pero tenemos una discusión muy seria sobre cómo se utilizan las estadísticas. Un folleto que hemos recibido recientemente de un consultor de empresas familiares es típico: "Sólo el 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generación. Y un escaso 5% llega a la cuarta generación". Hay un juicio implícito en descripciones como "sólo" y "escaso". Por lo general, las personas que utilizan estas estadísticas insinúan, sugieren o directamente afirman que las cifras indican una situación lamentable. Pero, ¿cómo podemos saber si una tasa del 30% de "éxito" es mala, buena o simplemente normal?

Hace más de una década, intervine en una conferencia sobre empresas familiares en Monterey, California. La mañana anterior a la presentación visité el magnífico acuario de Monterey (financiado en gran parte por la fundación de la familia Packard, cuya empresa familiar -Hewlitt-Packard- no llegó a la segunda generación). En el acuario aprendí que se necesitan 250.000 huevos de estrella de mar para producir una estrella de mar madura. Me pregunté si eso era bueno, malo o simplemente normal, y si había consultores de supervivencia de estrellas de mar lamentando este horrible rendimiento y ofreciendo sus servicios para ayudar a solucionar el problema. Sólo un pequeño porcentaje de seres humanos vive hasta los 100 años. ¿Es ese porcentaje bueno o malo? ¿Y cómo podemos juzgarlo?

Una forma de poner en perspectiva el rendimiento de las empresas familiares es comparar lo que sabemos sobre ellas con otros tipos de empresas. Como hemos informado a menudo en el Family Business Advisor, la mayoría de estas comparaciones dan ventaja a las empresas familiares. Así que, ¿quizás su tasa de supervivencia sea también más alta? Pero, ¿cómo comparar? Dado que las empresas que cotizan en bolsa y cuya propiedad está dispersa cambian de forma natural la propiedad de las acciones, no se puede hablar de una tasa de "supervivencia" que incluya una dimensión de propiedad, y si no podemos incluir la consistencia de la propiedad a través de las generaciones, no estamos hablando de empresas familiares. ¿Cómo puede tanta gente utilizar términos como "sólo" y "escaso" cuando las comparaciones son imposibles?

Encontré una oportunidad de comparación por accidente (como había aprendido sobre los huevos de las estrellas de mar). En 1996, el índice industrial Dow Jones (DJIA) celebró su centenario. Sus 30 empresas representan los mayores y más capitalizados parangones de la industria estadounidense. Y, sin embargo, sólo una de las empresas incluidas originalmente permanece en la lista en la actualidad.

He hecho un poco de aritmética rápida. Cien años a 25 años por generación representan cuatro generaciones. Aproximadamente un tercio de las empresas familiares sobreviven en cada generación. Con 30 empresas en el DJIA, y una tasa de supervivencia de un tercio definida como la continuidad en el DJIA durante cuatro generaciones, podríamos predecir que una de ellas seguiría existiendo. Las tasas de "supervivencia" de las empresas que componen el DJIA y de las empresas familiares en general resultan ser las mismas.

La única empresa de la lista original que ha sobrevivido al siglo es General Electric. Generalmente se considera que GE es una de las empresas mejor gestionadas y capitalizadas del mundo. Recientemente, su valor de mercado ha sido superado por Microsoft, pero está valorada en unos 360.000 millones de dólares, y tiene activos por valor de 356.000 millones de dólares, más de 100.000 millones de dólares en ventas en 1998, unos fondos propios de 38.900 millones de dólares y 9.300 millones de dólares de beneficios (para un ROE del 24,2%). Su director general, Jack Welsh, está considerado como uno de los mejores del sector y GE es famosa por ser la proveedora de los directores generales de otras grandes empresas.

Según las estadísticas, su empresa familiar tiene las mismas posibilidades de sobrevivir que General Electric. ¿Sugiere eso que una tasa de supervivencia de cuatro generaciones, del 3 al 5%, es "exigua"? Me sugiere que, en lugar de lamentar las tasas de supervivencia de las empresas familiares, deberíamos juzgarlas como algo entre normal y extraordinario.

De hecho, dados los puntos fuertes de GE, me pregunto qué puntos fuertes tienen las empresas familiares que les permiten la misma probabilidad de supervivencia que este admirado gigante industrial. ¿Qué tienen las empresas familiares que no tienen la mayoría de las empresas componentes del DJIA?

Lo que distingue a las empresas familiares, por supuesto, es la familia. Añadir los valores familiares, la lealtad, el orgullo, la cohesión, el significado y todas las demás fortalezas de la familia a la propiedad y la gestión de las empresas parece proporcionar un sustento que no está disponible para otras empresas. Teniendo en cuenta una economía que mastica y escupe industrias enteras, la tecnología que evoluciona a un ritmo sin precedentes, Wall Street sondeando cada nicho para "desbloquear" el valor financiero, la competencia global, la comunicación instantánea que hace que el secreto sea mucho más difícil de utilizar como ventaja competitiva, las oportunidades alternativas que se abren a los hijos bien educados de las familias propietarias de empresas, la competencia que agota los márgenes a medida que se rediseñan los canales de distribución, y las presiones sociales y culturales que hacen que la vida familiar de éxito sea cada vez más difícil, creo que una tasa de supervivencia generacional del 30% entre las empresas familiares es un testimonio increíble del poder positivo de la familia cuando se aplica a los negocios. Creo que estas estadísticas tan citadas ofrecen una razón más para celebrar las empresas familiares.

Y además, nadie más que los que buscamos la derogación del impuesto de sucesiones ha asumido la tarea específica de mejorar las "tasas de supervivencia" generales de las empresas familiares. Los que trabajamos con y para las empresas familiares, tratamos de ayudar a una familia a la vez a alcanzar sus objetivos.

Lo que, curiosamente, me lleva de nuevo a las estrellas de mar. Se cuenta la historia de un padre y una hija que paseaban por una playa aislada al amanecer. Al salir el sol, se encontraron con una galaxia de estrellas de mar abandonadas por la marea y, en su mayoría, aún vivas. La joven comenzó inmediatamente a arrojar las criaturas al mar. "No te molestes con eso", dijo su padre. "Hay demasiados. No puedes salvarlos a todos. No servirá de nada".

"Pero puedo salvar algunas", dijo sin hacer una pausa en su trabajo. Y ni siquiera sabía que cada estrella de mar que salvaba necesitaba un cuarto de millón de huevos para producirse.