El autor del siguiente artículo es miembro de la cuarta generación de la familia que controla una de las instituciones empresariales más distinguidas de América y fue el editor del documento de planificación estratégica de su familia.
Cuando mi abuela murió hace unos años a la edad de 97 años, no éramos una familia muy previsora. Nunca habíamos necesitado serlo. Su padre había depositado el control de su empresa en un fideicomiso en la época anterior a los impuestos sobre el patrimonio, lo que significaba que mi abuela podía disfrutar de una enorme renta durante toda su vida como única beneficiaria del fideicomiso sin preocuparse de lo que ocurriría después de su muerte. Sabía que los activos del fideicomiso pasarían libres de impuestos a manos de sus cuatro hijos sin que nadie tuviera que mover un dedo para asegurar que así fuera.
En ese momento de la muerte de mi abuela, cuando el fideicomiso se disolvió, mi familia se enfrentó de repente a dos crisis. La primera era que ya no teníamos un plan para el futuro. El plan de mi bisabuelo nos había servido a todos muy bien, pero no nos llevaría más lejos de lo que ya habíamos llegado.
La segunda era la sensación de que habíamos perdido el norte. Mi abuela era una mujer fuerte -una visionaria- y todos dependíamos de ella. Tenía una relación intensa con cada uno de sus diez nietos. Ahora que se había ido, la familia ya no tenía un único líder; y lo que es peor, parecía que de repente habíamos aumentado en número y nos habíamos distanciado unos de otros. Mientras mi abuela vivía, "los nietos" se refería a mi generación -los diez- que nos conocíamos de los veranos juntos en la hermosa finca de nuestra abuela. Pero ahora "los nietos" se refería a nuestros propios hijos y no a nosotros.
Eran un grupo mucho más numeroso, no de primos hermanos, sino de primos segundos, de edades comprendidas entre la infancia y la edad adulta. Algunos ni siquiera recordaban haberse conocido.
Capa de protección Puede ser injusto decir que nuestra familia no había hecho ninguna planificación para el futuro. Pero la planificación que habíamos hecho en cierto modo sólo había empeorado las cosas. A mediados de los años 80, los abogados de la familia habían creado cuatro fideicomisos, uno para cada uno de los cuatro hijos de mi abuela, es decir, uno para cada rama de la familia.
Estos fideicomisos tenían una función específica y trabajaban mano a mano con lo que llamábamos el acuerdo de accionistas". El acuerdo de accionistas era un documento vinculante que todos habíamos firmado una tarde y que decía, en efecto, "No venderás la empresa de tu bisabuelo". Con suficientes maquinaciones, probablemente aún se podría gestionar una venta -si todos lo decidimos juntos-, pero el acuerdo que habíamos firmado lo hacía extremadamente difícil.
La función de los cuatro fideicomisos era proporcionar una capa adicional de protección al mantener todas las acciones con derecho a voto en cuatro grandes bloques, en lugar de dispersarlas entre la familia tras la muerte de mi abuela. Los términos de estos fideicomisos eran idénticos y dictaban que las acciones se votaran como una unidad.
De este modo, las luchas por delegación apenas serían una posibilidad, y mucho menos un peligro.
Complacencia Todos nosotros apoyamos estas disposiciones de todo corazón, porque las generaciones más jóvenes siempre han sentido el mismo compromiso apasionado con nuestro legado que nuestros padres. Sin embargo, el problema para nosotros fue que, una vez instituidas estas salvaguardias, vimos a nuestros padres instalarse en una especie de complacencia. Sabían que, por muy infeliz o desesperado que estuviera alguno de sus herederos, el negocio seguiría siendo una empresa familiar. Y lo que es más, la transición del liderazgo a la generación más joven ya estaba en marcha.
Un primo mío había ocupado el lugar de su padre en la silla grande -aunque incluso esto se había hecho de una manera característicamente cerrada, sin discusión y con una buena cantidad de resentimiento silencioso. (Mi primo, que está haciendo un trabajo muy bueno, se refiere amablemente a su ventaja en la vida como "un vientre con vistas"). Los puestos del consejo de administración también se traspasarían algún día, aunque de la misma forma cerrada.
En cuanto a los primos que no participarían directamente en la gestión o la supervisión de la empresa, el acuerdo de accionistas y los cuatro fideicomisos les impiden efectivamente tener voz alguna. ¿Qué más podría ser necesario?
Está claro que nuestros padres habían pensado mucho en cómo evitar que hiciéramos algo malo. Pero lo que queríamos -y creíamos que era importante que tuviéramos- era una invitación a unirnos a ellos en la mesa.
Viaje juntos Quién sabe qué habría sido de nosotros si mi hermano, preocupado por estas cuestiones, no hubiera cogido un día el teléfono para saber más sobre un consultor de empresas familiares con el que se había cruzado.
En el transcurso de unos meses, él y algunos otros de nuestra generación maquinaron sin pudor. Una tarde, en un arriesgado almuerzo, propusieron a los cuatro miembros de la generación mayor que se trajera un consultor para trabajar con nosotros. La generación mayor pagaría, pero nosotros -los miembros adultos de las generaciones más jóvenes- haríamos el trabajo. Nuestros padres estaban desconcertados, pero al final aceptaron la idea.
Unos meses más tarde, comenzamos nuestra andadura juntos una tarde en los comedores ejecutivos de la empresa. Mi tío pronunció un amable discurso en el que bendijo nuestra aventura y planteó una lista de preguntas sobre el futuro que esperaba que pudiéramos ayudar a responder. Después de eso, él y los demás miembros de la generación más antigua se retiraron y nos dejaron con el trabajo que estábamos deseando empezar.
Espíritu de unidad Nuestra primera pregunta fue: ¿qué queremos conseguir? Dedicamos el resto de la tarde a ello y llegamos a una especie de respuesta. Todas las cuestiones que planteamos se clasificaron en una de las dos categorías: algunas se referían a la empresa familiar; otras, a la propia familia y a la cuestión de mantenerla unida. Llamamos a estas categorías "Empresa familiar" y "Pegamento familiar".
También acordamos que, en el futuro, nuestro trabajo lo harían no sólo los miembros de la familia, sino también los cónyuges, que tendrían la misma voz, y que todos los miembros adultos de la generación más joven participarían en pie de igualdad.
Un mes más tarde, nos reunimos de nuevo y nos dividimos en dos grupos con facilitadores para seguir explorando nuestras categorías de Empresa Familiar y Pegamento Familiar. Al final del día habíamos acordado formar seis grupos de trabajo. En el caso de la empresa familiar, los grupos de trabajo se centrarían en la política de empleo, las cuestiones relacionadas con los consejos de administración y los fideicomisos; en el caso del pegamento familiar, los grupos de trabajo se centrarían en la filantropía, la oficina familiar y la gobernanza familiar. Cada grupo de trabajo se encargó de idear sus propios métodos, llevar a cabo su propia investigación y, finalmente, elaborar un informe escrito.
Llegar a un consenso Seis meses después, los grupos de trabajo distribuyeron sus informes y nos reunimos para debatir las conclusiones. Nuestro debate fue a menudo lo que podría llamarse enérgico", pero al final de un largo día habíamos llegado a un consenso al menos sobre los puntos generales de las recomendaciones de nuestro grupo de trabajo, y también sobre muchos de los puntos específicos del informe.
Una de nuestras preguntas más fundamentales ha sido si somos una familia con cuatro ramas, o si somos cuatro familias. Sorprendentemente, los seis grupos de trabajo llegaron a la misma conclusión, de forma independiente, de que somos una sola familia. Es posible que, en nuestro entusiasmo, no hayamos reconocido que existen diferencias entre las ramas. Pero este espíritu de unidad, y el hecho de que los primos se encarguen de hablar los unos por los otros, fue la base de todas nuestras recomendaciones.
Tres semanas más tarde enviamos nuestro informe final por correo nocturno a los cuatro miembros de la generación más antigua para preparar una reunión cara a cara unos días más tarde. A excepción de lo que los cuatro pudieron escuchar de manera informal aquí o allá, esta fue su primera visión del trabajo que sus descendientes habían estado murmurando entre ellos durante los diez meses anteriores, más o menos.
Compromiso apasionado No hace falta decir que estaban nerviosos. Nuestro documento se titulaba Propuestas para el futuro. En pocas palabras, era un alegato para tener voz en nuestros propios destinos. Proponíamos condiciones concretas para que esa voz no sólo fuera posible, sino que beneficiara a todos los miembros de la familia. Por ejemplo, a nuestros padres les atormentaba la posibilidad de elegir a los fideicomisarios sucesores entre sus propios descendientes; les ofrecimos quitarles el peso de la elección, bien eligiendo a los fideicomisarios entre nosotros, bien proponiendo varios candidatos entre nosotros y dejándoles a ellos la elección final.
Además de exponer el trabajo que habíamos realizado y las recomendaciones que habíamos acordado, el documento también subrayaba el compromiso que todos sentíamos con nuestro legado común. Y en él se expresaba explícitamente nuestro respeto por los cuatro. Han conducido sus vidas con un compromiso apasionado con lo que su abuelo había creado, y nos sentimos agradecidos de que nos hayan educado para sentir lo mismo.
La creación de nuestro documento de planificación estratégica fue algo así como un nacimiento; y, de hecho, fue recibido de la misma manera que un recién nacido, es decir, conalegría y orgullo. Los miembros de la generación más antigua parecían estar tan satisfechos con nuestras propuestas como esperábamos que lo estuvieran. Después de su entusiasmo inicial, tuvimos que insistir para que reaccionaran a los detalles. Pero al final nos ofrecieron una respuesta reflexiva a nuestras ideas. Su respuesta tenía el mismo espíritu que nuestras propuestas. Después de haber sido parteros de nuestro plan estratégico, podríamos haber caminado juntos hacia la puesta de sol cogidos de la mano, si viviéramos en un mundo ideal. La realidad es que nuestro recién nacido podría haber quedado fácilmente abandonado si no hubiéramos insistido todos en continuar el trabajo que habíamos empezado.
Nuestros grupos de trabajo han evolucionado hacia una estructura de comité permanente. Hemos elegido un consejo de familia que lucha por definir su papel. En cierto modo, ahora estamos haciendo el trabajo más duro. Pero lo que ofrecimos a la generación anterior fue un conjunto de propuestas, no un conjunto de soluciones. Llegaremos a las soluciones juntos, por el método antiguo del trabajo duro.
De Private Wealth Management 1996/97. Campden Publishing Ltd, Threeways House, 40-44 Clipstone Street, Londres W1P, 8LX, Reino Unido. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.