Una de las preocupaciones más comunes que escucho de las familias emprendedoras es: "Tenemos reuniones familiares, pero no me parece que sean muy eficaces". Les aseguro que no están solos.
Desde las asambleas de accionistas hasta las reuniones familiares, cuando los miembros de la familia sienten que las reuniones no son una buena inversión de su tiempo, se comprometen menos y el resultado suele ser improductivo. La buena noticia es que, con una planificación y una orquestación bien pensadas antes de la reunión, la familia puede participar en un diálogo eficaz y producir resultados significativos. Los marcos que se describen a continuación pueden aplicarse a una serie de reuniones, desde las más orientadas a los negocios hasta las más orientadas a la familia.
Preparar el escenario con objetivos en mente
Un buen amigo mío que es miembro de una empresa familiar suele decir: "El fin es el principio". Si se tiene claro lo que se pretende conseguir, se puede lograr ese objetivo o, al menos, avanzar decididamente en esa dirección. Quien dirija la reunión debe solicitar la opinión de todos los miembros de la misma sobre los temas que quieren tratar, además de los puntos habituales del orden del día. Esta aportación ayuda a preparar el terreno, ya que involucra a los miembros de la familia y hace que la gente piense de antemano en los temas más importantes para ellos. A continuación, se puede establecer la intención de lo que se quiere conseguir y tratar en la reunión.
Conseguir el permiso para liderar
La dirección eficaz de una reunión familiar es una forma vital de garantizar un buen resultado. Un líder claramente designado ayuda a controlar el tiempo, vigila el contenido y el proceso, supervisa la equidad y crea credibilidad. Por supuesto, esto puede ser una gran tarea para un miembro de la familia que también forma parte del proceso. Algunas familias optan por tener un facilitador o asesor externo simplemente porque esta neutralidad puede ayudar a cambiar la dinámica del grupo de una manera nueva para producir un resultado diferente. Una vez designado el líder, todos los presentes deben concederle permiso explícito para dirigir. Esto incluye ayudar a establecer las reglas básicas al comienzo de la reunión sobre los términos de conducta y el reparto del espacio de conversación. Si todos están de acuerdo por adelantado, el líder puede dirigir la reunión con eficacia y tiene permiso para intervenir adecuadamente para garantizar la equidad, mantener las tangentes al mínimo y fomentar la participación.
Estructura e improvisación
El orden del día proporciona la espina dorsal de la reunión, ya que establece la estructura y el tiempo aproximado de cada sección. Ceñirse a la estructura es un buen enfoque, pero hacerlo de forma servil no permitirá los momentos cruciales en los que la familia necesita explorar temas de forma más improvisada. Una buena estructura permite una cierta flexibilidad para permitir la exploración cuando surgen nuevos temas. Los líderes pueden utilizar los acuerdos familiares y la estructura para ayudar a que la familia vuelva a la agenda original. La estructura también puede significar tener buenos límites de temas que no se discuten en la reunión por diversas razones acordadas. Sin embargo, ¡no utilice esta vía como excusa para evitar hablar de temas difíciles!
Contenido y proceso
Los líderes tienen que considerar qué partes de la reunión son para el contenido y qué partes son para el proceso. El contenido es para compartir y transmitir información. El proceso es interactivo y exploratorio. Los dos son muy complementarios y los buenos debates tienen partes intencionadas de ambos: revisar las finanzas de la empresa está orientado al contenido; discutir cómo incluir a los cónyuges en las reuniones familiares está orientado al proceso. Los líderes familiares deben considerar cómo incorporar tanto el contenido como el proceso en las discusiones, y saber cuándo se está pasando de uno a otro. Las buenas preguntas atraen a las personas y fomentan una reflexión más profunda. Las preguntas significan que hay algo sin resolver, por lo que requieren que la familia esté comprometida y presente para trabajar con la pregunta. No hay que tener miedo si las preguntas no tienen una respuesta clara, ya que están ahí como grupo para descubrir juntos el camino a seguir. Las preguntas cerradas de tipo "sí/no" no suelen generar compromiso, por lo que hay que hacer preguntas abiertas que empiecen por el qué, el cómo y el por qué.
Conocer la diferencia entre los problemas a resolver (más orientados al contenido) y las situaciones a gestionar (más orientadas al proceso). Los problemas tienen solución, pero gran parte de lo que encontramos en las empresas familiares requiere gestionar situaciones y paradojas a lo largo del tiempo. (Véase La empresa familiar como paradoja de Schuman, Stutz y Ward para una gran exploración de este tema).
Ejemplo de orden del día de la Junta de Accionistas de la Familia Gordon 7:30 a.m. Desayuno buffet caliente 8:30 a.m. Reunión y registro de la familia: ¿Qué hay de nuevo en tu vida, tanto personal como profesionalmente? [proceso] 9:00 a.m. Temas candentes: Incorporación de los cónyuges, política de conducta en las redes sociales [proceso] 10:00 a.m. Revisión de los estados financieros de la empresa [contenido] Pausa 11:00 a.m. Revisión del acuerdo de accionistas y ajuste de la política de dividendos [contenido/proceso] Almuerzo 1:00 p.m. Discutir la hoja de ruta para el desarrollo de la familia y el currículo educativo [contenido/proceso] 2:30 p.m. Revisar las notas fiscales y la planificación del patrimonio [contenido] 3:30 p.m. Revisar los temas del estacionamiento y concluir la reunión 5:30 p.m. Cóctel y hora social 6:30 p.m. Cena y una película: Tiempo de diversión en familia |
Trabajar con desafíos
Todas las familias se enfrentan a retos y evitan temas importantes que no desaparecen por sí solos. Los líderes eficaces pueden gestionar este proceso siendo intencionados y adecuadamente audaces a la hora de afrontar estos temas. En lugar de dejar que los temas se encontrasen en conversaciones secundarias, saque estos temas a la luz de una manera reflexiva y justa. Asegúrese de que los miembros de la familia estén preparados de antemano y cree un tiempo específico para trabajar con el tema desafiante. En muchos casos, la anticipación es mucho peor que la conversación real. Sé valiente y afronta estos asuntos para poder dedicar tu energía a otros temas.
Gestión de la energía emocional
Como seres humanos, somos seres emocionales y las múltiples funciones inherentes a ser tanto miembros de una familia como socios de un negocio significan que la energía emocional es una realidad siempre presente. Sin embargo, para muchas familias, la energía emocional es uno de los aspectos más temidos de las reuniones familiares. Las diferentes culturas familiares permiten diferentes expresiones de las emociones como grupo, pero todavía no he visto una familia en la que no desempeñaran un papel. Si la energía emocional es profundamente problemática, éste puede ser otro caso en el que un facilitador no familiar puede ser un recurso valioso.
Desplazar el ajuste
A veces es fácil que las familias caigan en patrones de cómo se reúnen. Si una familia sólo se relaciona en torno a una mesa de reuniones, puede ser el momento de cambiar las cosas. A veces es tan sencillo como salir al exterior y celebrar una parte de la reunión en un ambiente más informal y con aire fresco. Hacer descansos y dar un paseo juntos para hablar de los temas en grupos mixtos. Siempre animo a las familias a que se diviertan juntas antes de la reunión: cenar, ir a la bolera o hacer una excursión sencilla juntos que fomente las conexiones sociales tan vitales para la salud familiar a largo plazo. Cambia de lugar, mantén las cosas frescas y evita el estancamiento debido al lugar.
Desarrollar nuevas formas de pensar juntos
Fomentar nuevas formas de pensar juntos también puede refrescar las reuniones familiares. Las familias pueden caer en patrones de comunicación y roles que pueden volverse monótonos. Algunas voces se escuchan con regularidad, otras no. Las conversaciones pueden seguir un curso similar que puede no incluir a todos. Las personas piensan de forma diferente según las inteligencias múltiples, y los ejercicios que hacen que la gente se comunique y piense de forma no convencional pueden ser muy poderosos para ampliar y aprovechar toda la gama de perspectivas en la sala. Haz que la gente se levante de sus asientos y hable de pie, en grupos de dos, y que luego se fusionen en grupos de cuatro, y luego de ocho, antes de volver a reunirse como un gran grupo. Observa cómo evoluciona el debate cuando tienes grandes trozos de papel para que la gente escriba sus ideas. ¿Qué te parece dibujar juntos una hoja de ruta familiar en lugar de limitarse a hablar de ella? Cuando empieces a ampliar las formas de pensar juntos, te impresionará cómo pueden empezar a surgir nuevas ideas de todos los miembros de la familia.
Cerrando bien
Llevar la reunión a buen puerto es tan importante como toda la preparación. De hecho, llevar la reunión a su fin es sólo el primer paso para preparar la siguiente reunión familiar. Toma nota de los asuntos que se han concluido y haz una lista de los puntos que hay que tener en cuenta para la próxima reunión. ¿Qué se ha dejado de hacer? ¿Qué ha puesto en el "aparcamiento" para considerarlo en el futuro? Asegúrese de hacer un seguimiento de estos asuntos para darles continuidad y garantizar que no se dejen de lado las cosas importantes.
Las reuniones de la empresa familiar deben ser eventos que la gente espera con interés porque son divertidos, atractivos y productivos. Una reunión bien planteada comienza con objetivos en mente, utiliza una buena estructura y tiene algo nuevo que ayuda a agitar los patrones de interacción. Dirigir estas reuniones requiere trabajo, así que asegúrese de tener en cuenta la cantidad de energía necesaria en las fases de planificación. Con los marcos adecuados, las reuniones familiares pueden ser productivas, atractivas y, lo que es más importante, una valiosa inversión del tiempo de todos.
Schuman, A., Stutz, S., y Ward, J. (2010). Family Business as Paradox. New York: Palgrave Macmillan.