Imagine que es la tercera generación de propietarios/operadores de una empresa regional de construcción de carreteras. Su negocio ha crecido de forma constante desde que sus abuelos abrieron la primera operación familiar, hasta el punto de que su negocio familiar incluye ahora un puñado de miembros de la familia que le ayudan a dirigir 12 instalaciones repartidas por tres estados vecinos. Aunque pasó años trabajando como excavador de zanjas y luego como conductor de camiones, ahora pasa la mayor parte de su tiempo supervisando todas las instalaciones desde una oficina corporativa centralizada. Usted es el director general de la empresa.
Una mañana temprano recibe una llamada de pánico del director de su "buque insignia", la operación original que está situada a poca distancia de su oficina actual. Se entera de que los cuatro conductores de este emplazamiento han llamado para decir que están enfermos, y sus camiones de cemento están programados para salir a la carretera en 20 minutos.
¿Qué harías tú?
Dirigir cualquier empresa es difícil, y la complejidad de los sistemas superpuestos en una empresa familiar hace que ese entorno sea especialmente desafiante. La respuesta de un dirigente de empresa familiar a un reto estará influida por todos los papeles que desempeña: Director general, propietario, padre, cónyuge... Si el directivo del caso anterior es su hijo y usted no está satisfecho con su respuesta a la crisis, ¿está reaccionando como su jefe, como accionista preocupado o como padre? Es probable que estas tres perspectivas estén dando vueltas en tu cabeza, lo que aumenta la carga emocional de la situación para ti y para tu hijo.
En nuestro trabajo con los líderes de las empresas familiares comprobamos que los que gestionan bien este confuso entorno demuestran versatilidad. Dado que estos líderes se encuentran a menudo desempeñando más de un papel a la vez (por ejemplo, jefe y madre), tomando decisiones que no pueden compartimentarse claramente, necesitan desarrollar una capacidad real para caminar y masticar chicle al mismo tiempo.
La versatilidad, tal y como se utiliza aquí, significa la capacidad de hacer bien muchas cosas diferentes. Un líder de empresa familiar que es verdaderamente versátil es capaz de ser estratégico y operativo; contundente y facilitador. La versatilidad es muy difícil de conseguir, pero es una inversión que se amortiza con creces.
El beneficio más obvio del liderazgo versátil de una empresa familiar es la capacidad de gestionar más eficazmente los distintos papeles que se pueden desempeñar en un momento dado y la capacidad de cambiar de un papel a otro de forma rápida y sencilla.
Hay otro beneficio más cuantificable de la versatilidad, y se basa en la investigación realizada por Bob Kaplan y Rob Kaiser en su "Developing Versatile Leadership" (MIT Sloan Management Review, verano de 2003). Estos investigadores examinaron a casi 1.500 líderes de alto nivel y los calificaron en función de dos medidas: su eficacia general y su versatilidad. Los resultados de esta investigación muestran que la versatilidad representa el 50% de lo que separa a los líderes más eficaces de los que lo son menos. Para ser claros, la versatilidad no es la única característica que importa, pero, si es la mitad de lo que importa, entonces no puede haber nada más importante.
Aunque esta investigación se centró únicamente en el rendimiento empresarial, no es necesario dar un gran salto para ver cómo los principios de la versatilidad del liderazgo en las empresas son igual de importantes en las situaciones de propiedad y familiares. ¿Qué líder familiar no se ha enfrentado a cuestiones a largo plazo (por ejemplo, "Empezamos a ahorrar ahora para la educación de nuestros hijos o hacemos que aprendan el valor del dinero pagándolo ellos mismos más adelante?") y a otras a corto plazo (por ejemplo, "¿Cómo conseguimos que nuestros hijos dejen de pelearse ahora mismo?")? ¿Hay algún líder de un grupo de propietarios que no haya experimentado momentos en los que era mejor ser contundente (por ejemplo, "Hemos discutido los pros y los contras de nuestra nueva política de dividendos durante mucho tiempo; debemos tomar una decisión AHORA") y otros momentos en los que tenía más sentido ser habilitador (por ejemplo, "He sido presidente de la junta directiva durante mucho tiempo, y creo que es hora de que ayude a preparar a mi sucesor")?
Así pues, si vemos que merece la pena reforzar la polivalencia en los sistemas empresariales familiares, ¿cómo mejorar la propia?
En primer lugar, debes identificar las áreas específicas en las que te falta equilibrio. Todos tenemos zonas de confort y es natural que queramos ceñirnos a lo que hacemos bien, pero eso nos hará menos versátiles. Para desarrollar la versatilidad, tienes que estar dispuesto a salir de tu zona de confort. Puedes empezar simplemente preguntándote: "¿dónde tiendo a usar una habilidad demasiado, o quizá demasiado poco?".
Si, como la mayoría de la gente, tiene problemas para evaluarse a sí mismo con precisión, puede ser útil pedir a un puñado de personas que ven su comportamiento de forma regular que respondan a esa misma pregunta sobre usted. Sin embargo, el enfoque más preciso sería aprovechar un instrumento formal de retroalimentación de 360 grados que le permita identificar no sólo las áreas específicas de desequilibrio, sino también el grado en que su liderazgo es desigual.
Una vez que tenga un buen manejo de sus propias áreas de desequilibrio de liderazgo, entonces podrá comenzar a hacer cambios enfocados en su comportamiento. Aunque la versatilidad de liderazgo de cada individuo y las soluciones a su desequilibrio son únicas, en la tabla siguiente se resumen algunas áreas comunes de desequilibrio (con sugerencias de remedios). Esta lista no es rígida ni exhaustiva, sino que sólo pretende estimular su propia reflexión mientras lucha contra sus propios desequilibrios o los de los demás.
| Rasgo | "Demasiado poco" parece... | Posible remedio | "La cantidad correcta" parece... | "Demasiado" parece... | Posible remedio |
| Estratégico | Atrapado en los detalles | Pregúntate si el trabajo que estás haciendo es el "mayor y mejor" uso de tu tiempo y cuando no lo sea, aprende a delegar | Establece una estrategia a largo plazo Considera el panorama general Busca oportunidades de crecimiento | Demasiados proyectos nuevos Impulsa demasiado el crecimiento | Limítese a no más de 3 ó 5 objetivos grandes y audaces a la vez Permita que los demás le digan cuándo se está esforzando demasiado |
| Operativo | Falta de objetivos a corto plazo | Además de establecer los objetivos estratégicos a largo plazo, asegúrese de enumerar explícitamente los pasos operativos a corto plazo necesarios para alcanzar cada objetivo a largo plazo | Obtiene resultados a corto plazo Comprende cómo funcionan las cosas Es consciente de las limitaciones de un grupo | Microgestiona | Dé a otros la propiedad de proyectos lo suficientemente pequeños como para que no se preocupe si fracasan, y con cada éxito aumente la responsabilidad que da al equipo |
| Contundente | Sin espinas | Muchos líderes tienen miedo a fracasar y son lentos a la hora de tomar decisiones, lo que conduce a una verdadera inercia. Recuérdese que el fracaso viene con el trabajo: los líderes más exitosos toman la decisión equivocada más de 1/3 de las veces | Asume el mando Recoge las aportaciones del equipo Expresa claramente su posición (la suya y la de los demás) Hace que los demás rindan cuentas | "Arrasa" con las ideas de los demás | Tanto si se trata de dirigir una empresa como una familia, no puedes hacerlo todo tú solo; recuerda incluir a otros para que te ayuden |
| Habilitación de | No desarrolla a los demás | Cuando guíe a otros, descríbales QUÉ quiere y POR QUÉ... pero no CÓMO debe hacerse | Capacita a los demás Delega eficazmente Escucha las opiniones de los demás | No hace responsables a los demás | Recuerde que la retroalimentación es la única manera de que los miembros de su equipo puedan mejorar. Les haces un flaco favor si no estás dispuesto a pedirles cuentas cuando fallan, ya que entonces es muy poco probable que puedan tener éxito |
Para terminar
Volviendo a nuestro negocio de arena y grava, ¿qué haría usted como director general? Si es demasiado estratégico, podría decirle al director de la obra que los conductores ausentes no le molestan; al fin y al cabo, usted tiene "peces más grandes que freír". Si, por el contrario, es demasiado operativo, podría decidir que el jefe de obra no está obviamente cualificado para dirigir esta operación en particular y que usted debe hacerse cargo de la gestión diaria de esta ubicación, además de todas sus responsabilidades corporativas. O tal vez sea usted demasiado contundente y le diga a ese director de obra que despida a los conductores y luego a él mismo, ya que a partir de ahora va a gestionar el centro y a elegir personalmente a todos sus empleados. Pero tal vez seas demasiado permisivo y te limites a decirle a ese jefe de obra lo mismo que le dices cada vez que te llama con un problema: confías en que tomará la decisión correcta y se lo dices mientras cuelgas el teléfono, sin esperar su respuesta.
Sin embargo, tal vez acepte la versatilidad y aborde esta situación por pasos. En primer lugar, si no hay otra opción para los conductores, es probable que salgas por la puerta tan rápido como puedas para manejar uno de los camiones de la obra. Como han pasado años desde la última vez que condujiste un camión, cavaste zanjas y vertiste el hormigón, seguramente no serás el mejor de la empresa ese día. Sin embargo, serás mucho mejor conductor que si no lo fueras, y tu presencia en el trabajo contribuirá en gran medida a generar buena voluntad entre tus empleados y clientes. Después de superar el caos que casi con toda seguridad traerá este día, puede aprovechar la oportunidad para reunirse con su jefe de obra para hablar de lo sucedido y averiguar, en colaboración, qué se puede hacer para evitar que algo así vuelva a suceder... y tendrá esta importante conversación armado con algunos conocimientos MUY valiosos que acaba de obtener de un día pasado literalmente "en las trincheras".