Recesión, estanflación, deflación, inflación, depresión. Todas estas son palabras que se utilizan para describir la situación económica actual. Aunque es demasiado pronto para definir con precisión la coyuntura económica en la que nos encontramos, es evidente que en Estados Unidos estamos inmersos en una grave crisis que afectará a las economías y a los ciudadanos de todo el mundo.

Entre los indicadores de la economía en crisis se incluyen una fuerte caída de los precios de la vivienda, una crisis crediticia debida al colapso de las hipotecas de alto riesgo, el aumento del desempleo, el rápido incremento de los precios del petróleo, la caída del valor del dólar, los grandes desequilibrios comerciales y la creciente inflación de los precios. Una guerra prolongada e impopular y unas elecciones presidenciales cruciales han amplificado la incertidumbre en EE. UU. En conjunto, estos factores apuntan a una recesión económica prolongada (no dude en decir «recesión») a lo largo de 2008, con una recuperación completa que podría no completarse hasta finales de 2010. Además, las Naciones Unidas advirtieron en un informe de enero de 2008 que esta crisis económica se extenderá por todo el mundo.

La ONU insta a los gobiernos y a los bancos centrales de todo el mundo a que colaboren y no reaccionen como si se tratara simplemente de un problema estadounidense. Al ser el mercado de capitales más activo y contar con la moneda dominante, la economía estadounidense afecta tanto a los países en desarrollo como a las grandes potencias económicas. Según la ONU, la crisis económica tendrá consecuencias sociales y políticas de gran alcance que podrían afectar incluso a las dinámicas economías de China, India, Brasil y Rusia.

Mientras los economistas, los responsables políticos y los comentaristas de televisión debaten sobre la duración y las implicaciones de la desaceleración, nuestra preocupación es cómo esta afecta a las empresas familiares. La idea convencional es que las condiciones económicas, como las recesiones, son devastadoras para las empresas familiares. Esta suposición es parcialmente correcta en el sentido de que las empresas familiares de los sectores más afectados por la recesión (por ejemplo, los sectores relacionados con la vivienda, el sector inmobiliario, los servicios financieros, los minoristas de artículos de lujo y los productores y vendedores de bienes duraderos) se enfrentarán a drásticas caídas de la demanda y/o a cambios en las preferencias de los consumidores. Otras empresas familiares que han logrado sobrevivir en épocas de bonanza económica con una planificación estratégica, una gestión financiera y una infraestructura de gobernanza deficientes descubrirán que su falta de disciplina les llevará al fracaso en tiempos más difíciles.

Las empresas en las que existen dinámicas familiares deficientes también sufren en épocas de dificultades económicas, lo que tiende a exacerbar los conflictos familiares existentes. Imaginemos, por ejemplo, una empresa dirigida por un hermano o un primo cuyos familiares no participan en el negocio. Si este grupo no se lleva bien, habrá una tendencia a culpar al familiar al mando de los malos resultados financieros, incluso si la situación está fuera del control del líder.

A pesar de todos estos retos a los que se enfrentan las empresas familiares, las dificultades económicas han sido históricamente el mejor momento para su desarrollo, crecimiento y oportunidades. Las empresas familiares suelen ser más receptivas y flexibles que sus homólogas no familiares, y su visión a largo plazo, su disposición a invertir y su compromiso con la construcción de un legado les permiten aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el mercado, caracterizado por la desaparición de competidores y las preferencias cambiantes de los consumidores.

Además, los periodos de recuperación suelen ser el punto de partida de nuevas empresas familiares. En Estados Unidos, el desarrollo de nuevas empresas aumenta históricamente durante una crisis económica o durante el periodo de recuperación. Esto ocurrió en los años de la posguerra 1946-1955, 1980-1987 y 1993-1999. Aunque las circunstancias son diferentes en cada crisis, lo cierto es que los nuevos «emprendedores por necesidad» eligen convertirse en propietarios de negocios y muchos crean empresas familiares emprendedoras de primera generación altamente eficaces.

Quizás el mayor reto para las empresas familiares sea la capacidad de sus gerentes, directores y propietarios —la mayoría de los cuales nunca ha dirigido un negocio durante una recesión económica prolongada— para liderar sus empresas en condiciones económicas difíciles. Desde 1990 hasta 2007, solo ha habido dos recesiones: de julio de 1990 a marzo de 1991 y de marzo de 2001 a noviembre de 2001. En ambos casos, la economía sufrió durante solo ocho meses antes de que se produjera un cambio de tendencia.

Habría que remontarse al periodo comprendido entre julio de 1981 y noviembre de 1982, y al comprendido entre noviembre de 1973 y marzo de 1975, para encontrar una recesión que durara más de un año. La probabilidad de que una empresa familiar cuente con un equipo de directivos, propietarios y consejeros con la experiencia necesaria para afrontar momentos así es cada vez más remota.

Además, es posible que ni siquiera un equipo experimentado pueda ayudar, ya que el tipo de recesión previsto será más complicado y dinámico de lo que jamás hayamos visto. La pregunta sigue siendo: ¿lograrán los líderes actuales de las empresas familiares capear estas complejidades? Una de las preocupaciones es que nuestro prolongado auge económico ha dado lugar a una enorme creación de riqueza y a un gran éxito en la gestión, lo que, en algunos casos, ha fomentado malos hábitos en la dirección, expectativas poco razonables por parte de los accionistas y un exceso de confianza en los líderes empresariales. El éxito suele conducir a la complacencia. Cuando las empresas comienzan a fracasar, los patrones de negocio reactivos, como encerrarse en sí mismas y recortar gastos de forma generalizada sin tener en cuenta las circunstancias, pueden resultar desastrosos. En muchos casos, la mejor estrategia puede ser invertir en oportunidades de riesgo moderado.

El panorama que pintan casi todos los medios de comunicación no parece demasiado prometedor para la economía. ¿Significa eso que debemos simplemente tirar la toalla y rendirnos? Por supuesto que no.

Los principales motores del capitalismo son las expectativas y las actitudes de los consumidores y los productores. Los propietarios de empresas familiares suelen mostrarse optimistas respecto a sus negocios. Un ejemplo es la encuesta Family to Family de 2007, que indicaba que el 87 % de los líderes de empresas familiares se mostraban muy optimistas respecto a su éxito en los próximos cinco años. Todavía en enero de 2008, una encuesta de la Federación Nacional de Empresas Independientes reveló que, aunque los empresarios se están preparando para los cambios que traerá consigo la desaceleración económica, siguen siendo cautelosamente optimistas sobre el futuro del éxito de sus propios negocios.

El problema ahora es que la confianza de los consumidores se está desvaneciendo y es posible que las respuestas tradicionales del gobierno, como los paquetes de estímulo económico y los ajustes del banco central, no tengan el mismo impacto que en el pasado. Esto pone de relieve lo diferente que es nuestro entorno económico actual y pone de manifiesto las incertidumbres que existen en cuanto a la mejor manera de gestionar la empresa familiar para garantizar su supervivencia a largo plazo.