El cambio es la única constante. 

Aunque todos entendemos que el cambio forma parte del orden natural de las cosas, pocos aceptamos siempre el cambio, en particular el cambio significativo que sabemos, o tememos, que tendrá un gran impacto en nuestras vidas. La naturaleza humana se resiste al cambio porque representa lo desconocido y el statu quo suele ser suficientemente cómodo.

Pocos cambios se producen en el vacío. Imagina que eres un miembro de la siguiente generación de la familia con gran éxito profesional en un sector relacionado. Durante una reciente visita a la empresa de su familia, el equipo directivo le ofrece un puesto que le llevaría a convertirse en director general. Aunque es emocionante, es complicado.

Esta oportunidad requeriría que su familia se mudara de una gran ciudad (donde su marido también tiene una carrera) a un pueblo pequeño. Este cambio no sólo le afecta a usted, sino también a su cónyuge, a sus hijos, a sus vecinos actuales, a sus futuros vecinos, a su nuevo equipo en el trabajo, a otras personas que eran candidatas a su puesto, etc. En mayor o menor medida, todas esas partes interesadas se verán afectadas por su cambio. La forma en que respondan estos grupos de interés más directamente afectados por el cambio (como tu familia y tu equipo) puede repercutir en el éxito de esta nueva oportunidad para ti.

Esto nos hace pensar en dos cuestiones importantes:

  1. ¿Cuál es la mejor manera de preparar a las partes interesadas afectadas (que pueden o no tomar decisiones sobre este cambio) para una nueva realidad planificada que tendrá un impacto significativo en ellos?
  2. Una vez que se ha producido el cambio, ¿cómo conseguir que las partes interesadas, de todas las generaciones, se sientan cómodas y alineadas con la nueva dirección que representa este cambio?

La gran coincidencia de sistemas y partes interesadas en las empresas familiares sugiere que estos retos pueden ser más difíciles y quizás más importantes que en otros entornos.

Considere cómo un cambio puede afectar al sistema en general

Cuando los responsables de la toma de decisiones exploran las opciones o se movilizan para responder a una crisis, puede resultarles difícil considerar toda la amplitud de las repercusiones que puede tener un determinado cambio. A menudo se les presiona para que se centren en cuestiones granulares (como las aptitudes del candidato A frente al B para ocupar un puesto vacante) sobre las que se puede juzgar inmediatamente la calidad del cambio. O se pone la atención en la ejecución de numerosos detalles de un cambio complejo sin errores. (¿Están abrochados todos los fideicomisos que hemos creado para la transición de la propiedad y redactados los documentos legales?)

Considerar el impacto de un cambio determinado en el sistema más amplio requiere una intención deliberada y quizás la aportación de una serie de partes interesadas, lo que puede llevar tiempo y ralentizar el proceso. Aunque puede ser un reto considerar y abordar todas las posibles preocupaciones, impulsar un cambio sin siquiera reconocer el impacto en otras partes interesadas puede llevar a un resultado muy pobre.

Para ilustrarlo en el contexto de una empresa familiar, examinemos algunos ejemplos de cambios significativos y consideremos las posibles repercusiones en sus partes interesadas.

La empresa pasa por primera vez a manos de un director general no familiar.
Este suele ser un cambio que se realiza con cierta planificación y que afectará a las partes interesadas del sistema de diferentes maneras. Algunas de las perspectivas que encontramos con frecuencia son:

  1. El consejo de administración (que suele ser quien toma las decisiones clave en torno a este cambio) tendrá que adaptarse a un director general que puede tener un estilo diferente de liderazgo y comunicación con el consejo. Es posible que el consejo deba realizar un tipo de supervisión diferente con un director general no familiar que con un líder empresarial que también era uno de los propietarios.
  2. Los miembros del equipo directivo también tendrán que adaptarse a un nuevo estilo de liderazgo y pueden experimentar ansiedad en torno a su propio futuro, ya que los nuevos directores generales suelen querer incorporar al menos a algunos líderes clave con los que han trabajado en el pasado. Además, algunos líderes de alto nivel pueden haber estado compitiendo por el puesto más alto y no haber sido seleccionados. En consecuencia, su ego herido puede influir en el tiempo que tardan en aceptar al nuevo director general.
  3. Los accionistas que se sienten menos conectados debido a la percepción de una reducción del papel de la familia pueden confiar menos en los resultados que provienen de la dirección y plantear nuevas exigencias de responsabilidad al consejo. Si sus preocupaciones sobre el cambio de papel de la familia y del grupo de propietarios no se abordan bien, los individuos pueden querer vender sus acciones. Esto podría afectar a la posición de tesorería de la empresa y limitar las opciones del nuevo director general.

La empresa decide vender unaunidad de negocio principal.
Cuando una empresa se desprende de una unidad de negocio principal, la vida de muchas partes interesadas puede verse sustancialmente alterada. Los más obvios son los asociados que pueden perder su trabajo como resultado. Sin embargo, otras partes interesadas pueden experimentar los efectos secundarios de este cambio:

  1. El consejo de administración (probablemente central en esta decisión) puede sentir alivio por haber dejado atrás esta compleja transacción o ansiedad por haber tomado la decisión correcta de proporcionar la liquidez deseada por algunos. También pueden sentir la presión de los accionistas que cuestionan esta decisión o que se preguntan cómo la empresa ha llegado a una situación en la que esta decisión era necesaria.
  2. La rama familiar que tradicionalmente ha estado más involucrada en esa operación puede sentir que su valor como líderes ha sido cuestionado y le preocupa que no haya un papel claro para ellos o su rama en otra parte de la empresa. En algunos casos, esto puede llevar a algunos a querer salir de la propiedad.
  3. Todos los socios de la empresa pueden verse sorprendidos por este movimiento, lo que podría llevar a preguntarse sobre el compromiso a largo plazo de la familia con la empresa.

Lasiguiente generación entra en la propiedad directa.
A medida que la siguiente generación de accionistas familiares se convierte en propietaria, puede experimentar tanto el placer de tener esta autoridad en el sistema como la ansiedad por tener que asumir las responsabilidades adicionales. Otras partes interesadas afectadas serán:

  1. El consejo de administración puede experimentar una importante rotación, ya que algunos propietarios anteriores podrían dejar el consejo para permitir la entrada de otros nuevos. Además, algunos de los nuevos directores pueden querer tener voz en la selección de directores independientes con los que se sientan más alineados generacionalmente. Esto podría llevar a un cambio significativo en el perfil de edad del consejo.
  2. A los cónyuges de la generación senior les puede irritar que sus hijos tengan una autoridad en el sistema que no les corresponde a ellos. Esta disparidad de poder en el sistema puede suponer un ajuste incómodo. Además, si la seguridad financiera de la generación senior sigue dependiendo del negocio, la ansiedad por el juicio de la generación más joven puede exacerbar este estrés.
  3. Los ejecutivos senior no familiares pueden preocuparse por la visión y las capacidades de esta nueva generación de propietarios y también pueden temer que estos propietarios más jóvenes no los valoren tanto como la generación senior (con la que crecieron en la empresa).

Variables que pueden influir

¿Cómo surgió estecambio?
Los cambios que se planifican suelen ser más fáciles de gestionar que los que se imponen por circunstancias externas. Un aspecto clave que hay que comunicar a los interesados es el razonamiento del cambio. A veces, los responsables de la toma de decisiones asumen que todo el mundo conoce el "por qué" de un cambio, pero a menudo no es así. Ayudar a todas las partes interesadas a entender mejor cómo surgió la necesidad del cambio proporciona un contexto importante que puede mejorar la aceptación.

¿Quiénes (o qué grupo) son los que toman las decisiones sobre estecambio?
Cuando se dispone de foros bien establecidos para la toma de decisiones (por ejemplo, el consejo de administración como foro para las decisiones clave sobre la empresa), las partes interesadas deberían comprender mejor por qué algunas personas participaron en una decisión y otras no. En ausencia de estas estructuras de gobierno, es importante considerar y comunicar quién debe participar en una determinada decisión de cambio y por qué.

Algunos cambios se deben a decisiones personales, pero pueden tener un gran impacto en el sistema. Si el patriarca decide volver a casarse, es evidente que la decisión no depende de nadie más que de la pareja. Sin embargo, muchas otras partes interesadas pueden experimentar efectos significativos debido a este cambio.

¿Quién (o qué otros grupos) tiene voz sobre este tipo de cambios?
En una empresa familiar, puede haber decisiones sobre las que tengan voz una serie de partes interesadas, sin tener voto. Por ejemplo, los miembros de la familia pueden ser encuestados sobre el cambio a un director general no familiar sin estar facultados para seleccionar al director general. Sin embargo, algunas decisiones importantes no pueden ser ampliamente compartidas, como la venta de una unidad de negocio que puede ser altamente confidencial. Esto puede crear tensiones cuando algo tan importante se siente como si se hubiera "soltado" a las partes interesadas si no se les ha educado sobre situaciones que no se prestan a una aportación más amplia de las partes interesadas.

¿Cómo se solicita la aportación (si es que se hace) y se comparten los detalles sobre esteasunto?
¿Tiene un proceso o protocolo establecido para compartir los cambios importantes con las partes interesadas y obtener su aportación cuando sea necesario? ¿Cómo fluye la comunicación entre la dirección y los propietarios, o entre los propietarios y la junta directiva? La claridad en la forma de compartir la comunicación ayuda a que todas las partes interesadas sientan que hay un canal para su voz.

Muchas familias aprovecharán el consejo familiar para llegar a las partes interesadas de la familia. Algunos presidentes del consejo familiar participan en las reuniones del consejo o se reúnen con el presidente del consejo para recibir información actualizada de la empresa. Un flujo de comunicación fiable y con la debida transparencia suele ayudar a las partes interesadas a tolerar mejor las situaciones en las que no se ha podido solicitar directamente su opinión, o en las que las actualizaciones sobre los cambios han tenido que ser retenidas debido a la confidencialidad.

¿Existen procesos para "incorporar" el cambio a las partes interesadas?
Cuando se ha consultado a las partes interesadas sobre un cambio inminente y se les ha mantenido al corriente de su proceso de toma de decisiones, tienden a sentirse más cómodas con el cambio una vez que se produce porque han tenido tiempo para aclimatarse. Sin embargo, cuando un cambio es más repentino o no se puede llegar a todas las partes interesadas, puede ser valioso desplegar el cambio de manera que todos tengan la oportunidad de hacer preguntas, sentir curiosidad y, en general, sentirse cómodos. Por ejemplo, es muy valioso que un nuevo director general pase algunas tardes con todos los accionistas de la familia para que le conozcan como persona. Del mismo modo, sería conveniente que el director general saliera a la calle y recorriera varias instalaciones para conocer y saludar a los empleados.

Consejos para un cambio eficaz

  1. En la medida de lo posible, piense en el cambio como en el ajedrez. Puede que tengas que considerar las ramificaciones de un determinado cambio a una o dos jugadas (o generaciones). 
  2. Aunque ninguno de nosotros tiene una bola de cristal para imaginar todas las posibles consecuencias, intente considerar las consecuencias no deseadas de un cambio concreto. Por ejemplo, si se opta por transferir la propiedad de la empresa sólo a los familiares que trabajan en ella, se puede crear un incentivo para trabajar en ella que no se basa en un verdadero compromiso con esa carrera. (Las políticas de este tipo pueden dar lugar a malos resultados para la empresa y para ese miembro de la familia). O puede tener un futuro heredero muy adecuado para la empresa, pero cuyos padres nunca han trabajado en ella, por lo que no tiene ningún interés en la propiedad.
  3. Acostúmbrese a pensar en todas las partes interesadas que pueden verse afectadas por un cambio y considere:
  • ¿Cómo quiere comunicar el mensaje para ayudarles a planificar este cambio?
  • ¿En qué medida deben participar en la planificación de este cambio?
  • ¿Cómo aclimatarlos al cambio para maximizar su aceptación?

En resumen

No se olvide de reconocer y celebrar el final que conduce al cambio. Las celebraciones de jubilación son un gran ejemplo de reconocimiento y homenaje al pasado antes de la transición al nuevo. Reconocer y marcar la transición de lo que fue a lo que será puede ayudar a muchas partes interesadas a cerrar el pasado, lo que puede ayudarles a apoyar más plenamente el futuro y los cambios relacionados.

Sea siempre consciente de la cantidad de cambios que se están produciendo en el sistema y determine si hay algunos cambios que justifiquen el retraso o la ralentización para permitir a las partes interesadas digerir de forma efectiva y productiva los cambios que ya están en marcha.

No olvide nunca que el cambio es duro, incluso el cambio intencionado, alegre y planificado.