Muchos líderes de empresas familiares describen la propiedad como un eje de su empresa. Algunos, temiendo los conflictos familiares y la indecisión empresarial, buscan formas de limitar el reparto de la propiedad entre sus herederos. Pero una estrategia de propiedad centrada (por ejemplo, asignar el control mayoritario a un heredero) puede dar lugar a disputas familiares sobre la equidad o la falta de capital social que queda en la empresa. Cuando la propiedad está claramente definida con valores mutuamente aceptables (por ejemplo, administración, servicio, lealtad, integridad), es más probable que la distribución tenga éxito. Pero, ¿qué ocurre cuando la propiedad no está claramente distribuida? Este artículo aborda dos cuestiones: 1) ¿qué es la propiedad distribuida? y 2) ¿cómo gestionan las familias propietarias de empresas con éxito la propiedad distribuida?

1. ¿Qué es la propiedad distribuida?

Las respuestas de mis colegas de FBCG iban desde "esa buena sensación cuando la empresa familiar está en buenas manos" hasta "una serie interminable de escenas como en esas películas de Matrix". La propiedad distribuida puede definirse de forma descriptiva como "cuando varios propietarios tienen diferentes niveles de porcentaje de acciones, o tipos de acciones (por ejemplo, con o sin voto)". Las distribuciones de G1 a G2 suelen ser de uno o dos fundadores a dos o más propietarios, y esa complejidad aumenta con cada distribución en el tiempo. El objetivo de la propiedad distribuida es pasar del ahora al después, de la coexistencia a la maximización de su ventaja competitiva. En este artículo, la propiedad distribuida puede definirse como "la forma de codiseñar su empresa familiar floreciente".

Cualquier definición funcional debe centrarse en "lo que funciona ahora" y "lo que puede funcionar hasta la próxima redistribución". Consideremos las amenazas que conocemos ahora. En medio del COVID, la globalización, la polarización política y social, y las amenazas tecnológicas y de seguridad, la toma de decisiones para el liderazgo de las empresas familiares nunca ha sido más desafiante. Sin embargo, los líderes de las empresas familiares tienen una historia resistente. Los líderes de las empresas familiares prósperas tienen muchas ventajas estratégicas que pueden informar los debates sobre la propiedad. Los propietarios pueden tomar decisiones basadas en valores a más largo plazo (frente a los rendimientos trimestrales); los propietarios pueden acceder rápidamente a los recursos; y los propietarios pueden invertir o retener recursos rápidamente cuando sea necesario. El resultado es que las empresas familiares pueden tener una ventaja competitiva sobre muchas empresas públicas.1 

La propiedad distribuida puede definirse como "la forma de codiseñar su empresa familiar floreciente".

2. ¿Cómo gestionan con éxito las familias propietarias de empresas la propiedad distribuida?

Empecemos hablando de cuatro advertencias sobre lo que NO hay que hacer, y luego de cinco consejos sobre lo que hay que considerar.  

Cuatro advertencias sobre lo que NO hay que hacer:

1) Evitar el conflicto. Cada sistema familiar es infinitamente complejo. Cuando dos o más personas están en desacuerdo, entonces están en conflicto, por definición. La forma en que estamos en desacuerdo puede evaluarse, observarse, aceptarse y reducirse. Por ejemplo, el rey Lear intentó tontamente evitar el conflicto al distribuir la propiedad a sus tres hijas, y acabó ciego y solo. Intentó evitar el conflicto, en vano. Las frases "resolución de conflictos" o "gestión de conflictos" implican una jerarquía y pueden ser enfoques anticuados. La "transformación de conflictos" implica abrazar el conflicto por algún bien superior (por ejemplo, la justicia social, la distribución de recursos, la administración). Los investigadores saben que el "conflicto constructivo" incluye tanto el conflicto en las relaciones (generalmente malo para el rendimiento) como el conflicto en las tareas (vinculado a una mayor creatividad y decisiones más inteligentes).2 No evite sus conflictos.

2) Triangulación. Si debes hablar con tu hermana, no es necesario que crees un triángulo metiendo a tu madre, o a cualquier tercero, en la conversación. Para ver ejemplos sensacionales de lo que ocurre cuando la triangulación es frecuente, vea la serie de televisión de la HBO titulada "Succession", basada libremente en Rupert Murdoch y su familia. Utilícela como herramienta de formación en su próxima reunión familiar para saber lo que NO debe hacer. Elimine la triangulación de cualquier discusión sobre la propiedad.

3) Evitar las directrices escritas. Cuando las organizaciones maduran y pasan de la gobernanza verbal a la escrita, las directrices pueden informar a las partes interesadas que desempeñan diferentes funciones (por ejemplo, los propietarios, los gerentes, la familia, los campeones, los ancianos, los líderes de la siguiente generación y las generaciones venideras). Un poco de estructura acelera la gobernanza en las reuniones y la toma de decisiones. Muchos de mis clientes solicitan plantillas para las reuniones semanales (por ejemplo, una ronda relámpago para identificar las prioridades, las métricas clave, establecer el orden del día, aplazar los elementos estratégicos y los elementos ad hoc, anotar las decisiones tomadas y los elementos de acción). Otros clientes elaboran una pauta sencilla para la toma de decisiones, como este ejemplo:

  • Evaluar la necesidad empresarial si es superior a 50.000 dólares. (Si no hay necesidad empresarial, no hay discusión).
  • Definir los recursos actuales o disponibles para abordar la necesidad.
  • Escriba y distribuya las recomendaciones 24 horas antes de la reunión de propietarios.
  • Tomar una decisión junto con todos los propietarios.
  • Crear un proceso de seguimiento para obtener información adecuada sobre la aplicación de la decisión o la inversión.

El punto principal: Por favor, no evite las directrices de redacción cuando hable de las distribuciones de propiedad.

4) Ignora a los suegros. Han sido elegidos para casarse con el sistema familiar y a menudo aportan ideas sinceras. Considere la posibilidad de preguntar a los suegros cómo podría o debería ser la propiedad. Respete su confidencialidad a la hora de recopilar datos para hacer recomendaciones. Incluya a los cónyuges y parejas en los consejos o eventos familiares. Los psicólogos sabemos que cuando interactuamos activamente con miembros de otros grupos, podemos reducir los prejuicios e informar a ambos grupos. Por favor, no ignore a sus suegros.

Cinco consejos sobre lo que hay que hacer:

1) Adopte líneas de tiempo. Si su relato familiar ha sido escrito, entonces puede utilizar esa información para describir las épocas del abuelo Bill o de la tía Sally. Si nunca ha escrito su relato familiar, considere la posibilidad de hacerlo en torno a una mesa de reuniones o en un comité del consejo familiar. Hay que alentar las narrativas múltiples, porque representan diferentes voces de diferentes partes interesadas. Una vez que tenga las narrativas del pasado, puede desarrollar una serie de líneas de tiempo para el presente y el futuro.

El modelo más sencillo incluye 1) ningún gran cambio en 10 años, 2) pequeños cambios en los próximos 10 años y 3) grandes cambios en los próximos 10 años. Si prefieres un horizonte temporal más corto, elige tres o cinco años. Los equipos de gestión de proyectos y los consultores de estrategia utilizan diagramas de Gantt o programas informáticos (por ejemplo, Microsoft Project, Basecamp). Un horizonte temporal común es considerar las posibilidades de la propiedad distribuida en 1) personas, 2) procesos y 3) tecnología. Uno de mis clientes solicitó una lista de escenarios "¿Qué pasaría si?". En cada reunión familiar, seleccionamos un escenario "¿Y si?" de un sobre y mantuvimos una animada conversación.

2) Practicar un liderazgo basado en valores. Los líderes de las empresas familiares son especialmente capaces de adaptarse a las pandemias globales y a las amenazas del mercado porque parten de sus valores fundamentales. Si no conoce sus valores fundamentales, puede utilizar evaluaciones (por ejemplo, el carácter VIA, la personalidad Hogan (MVPI), los intereses personales, las actitudes y los valores (PIAV), o cualquier lista). Evalúe y defina lo que cree que son sus valores fundamentales. A continuación, practique su uso cuando tome decisiones de liderazgo.

Los líderes, por definición, influyen en el comportamiento de los seguidores hacia una visión de un futuro mejor. La habilidad principal de los líderes de éxito es el optimismo público. Por ejemplo, uno de mis clientes determinó que sus valores centrales incluían "La regla de oro, la humildad, la integridad, la equidad y la ética del trabajo". Comienzan cada reunión táctica semanal con ejemplos de esos valores de sus empleados o clientes. También incluyen sus valores en las revisiones de rendimiento, los planes de desarrollo profesional y todas las decisiones de propiedad.

3) Practicar un liderazgo basado en los puntos fuertes. Quizá sepa que los psicólogos organizativos (como yo) se centraban antes en reducir la ansiedad y la depresión, o en aumentar la eficiencia. Desde 1998, se está produciendo un "cambio radical" en la psicología basado en una amplia investigación sobre el bienestar, el compromiso, el significado, la eficacia y el florecimiento de los líderes de las empresas familiares.3 El mayor coste operativo son siempre las personas (un 40-60%) y el "capital humano" puede ser diseñado. Evalúo los puntos fuertes a dos niveles: individual y de equipo. Se pueden utilizar evaluaciones válidas y fiables (por ejemplo, los puntos fuertes de la personalidad de Hogan, los descarriladores y los valores, o el DISC) para describir el equipo de propietarios actual, y los puntos fuertes previstos en el próximo equipo de propietarios.

Uno de mis clientes tenía un largo historial de organigramas funcionales en silos. Cuando evaluamos los puntos fuertes de su equipo de liderazgo, definieron su próximo organigrama que se parecía más a una tela de araña. La teoría de los rasgos requiere que los propietarios de empresas familiares desarrollen sus puntos fuertes o rediseñen los puestos de trabajo para minimizar sus puntos débiles. Entonces los propietarios pueden aprovechar el liderazgo basado en los puntos fuertes para prosperar.

4) Adoptar una lente emocional. Los sistemas familiares son emocionales. La lente que adoptes afectará a tu forma de ver el sistema familiar. Uno de mis clientes gritó: "He sido cofundador con mi padre desde los 15 años. Desarrollé todas las mejoras del sitio web y de la tecnología. Hicimos dinero gracias a mi software, los controles de inventario y los procesos financieros de pago. Ahora que tengo 30 años espero que me paguen como cofundador". Su lente emocional estaba coloreada por su creencia errónea de que era un fundador que exigía una compensación por la propiedad.

Puede ser útil que adoptes una lente emocional para hacer preguntas empáticas como: "¿Cómo debería sentirse mi hermana con respecto a la propiedad?" o "¿Qué roles de propiedad fomentarían buenos sentimientos para la siguiente generación?" Uno de mis clientes redistribuyó la propiedad para que los tres hermanos tuvieran cada uno un papel funcional (por ejemplo, operaciones, finanzas, ventas) y una geografía diferente. Esos tres hermanos consideraron que ese modelo de propiedad fomentaba la armonía, cierta autonomía y una buena toma de decisiones.

5) Adoptar un modelo multinivel. Los psicólogos organizativos suelen utilizar círculos concéntricos o diagramas de Venn con círculos superpuestos para describir múltiples niveles. El modelo más común describe 1) individuos, 2) equipos, 3) organizaciones, 4) la humanidad. La propiedad distribuida requiere centrarse en los dos primeros niveles: individuos y equipos. Normalmente, proporciono coaching ejecutivo individual o consultoría de liderazgo para que los propietarios evalúen sus puntos fuertes y practiquen nuevos resultados (por ejemplo, resultados de comportamiento, como la mejora de las relaciones y la eficacia, o resultados de rendimiento, como el aumento de la productividad o la concentración).

Al mismo tiempo, proporciono evaluaciones de equipos (por ejemplo, observaciones, comentarios cualitativos de 360), facilitación de reuniones y recomendaciones de intervenciones que pueden ser útiles. Todos los modelos de cambio organizativo requieren una adopción hábil de modelos multinivel. Uno de mis clientes tiene tres hermanos con puntos fuertes únicos (por ejemplo, ventas, operaciones, finanzas) y afirman que nuestras sesiones individuales complementan nuestras sesiones de equipo; no pueden imaginar ningún otro enfoque del liderazgo organizativo.

En resumen

La propiedad distribuida puede definirse como la forma de codiseñar una empresa familiar floreciente. No hay fórmulas porque los sistemas familiares son demasiado complejos. Afortunadamente, hay algunos consejos sobre lo que NO hay que hacer y sobre lo que hay que practicar. Te animo a que compartas estos consejos hoy, para que puedas codiseñar tu próxima versión de tu propiedad distribuida. También te invito a que compartas conmigo tus historias de éxito o fracaso en cualquier momento. Continuemos esta conversación.

Referencias

1. Ward, J. (2004). Perpetuating the Family Business; 50 Lessons Learned from Long-Lasting Successful Families in Business. Palgrave Macmillan; Nueva York.

2. Grant, A. (2021).Think Again; The Power of Knowing What You Don't Know. Viking; Nueva York. (p. 80)

3. Seligman, M.E.P. (2011). Flourish; Una nueva comprensión visionaria de la felicidad y el bienestar. Atria: Nueva York.