Estimado asesor:

Hace unos tres años me hice cargo de un pequeño negocio de fabricación de mi suegro. Él construyó la empresa durante muchos años y desarrolló un grupo de clientes leales, muchos de los cuales son ahora sus amigos personales. Hace poco descubrí que nuestro producto tiene un precio muy inferior al de los productos de la competencia. Mi mujer y yo, así como nuestros cuatro empleados, no tenemos muchos beneficios, como un buen seguro médico, y creo que tenemos que aumentar nuestros precios para ayudar a generar dinero para los beneficios y mantenernos competitivos. El padre de mi mujer, que sigue siendo el presidente del consejo de administración, no quiere instituir aumentos de precios que repercutan en sus amigos de toda la vida. Me siento atrapado entre querer proporcionar más ingresos a mi familia y a mis empleados y empezar una guerra, con mi mujer en medio. Espero que tenga una gran idea.      

La vida en la empresa familiar puede ser muy compleja. Mantener simultáneamente la salud de la empresa y de la familia es una tarea monumental. Como asesor de empresas familiares, he escuchado a innumerables clientes confesar que saben lo que deben hacer, pero que no pueden hacerlo debido a la dinámica de los egos, las emociones y/o el miedo a romper las cáscaras de huevo. Para navegar por estas aguas, cada vez que surge un asunto difícil, siempre aconsejo a mis clientes que simplemente formulen esta pregunta mágica: "Si no fuera la familia, ¿sabrías qué hacer?". En todos los casos, el cliente siempre sabe la respuesta correcta. Mi trabajo consiste en dar a la familia las herramientas y la confianza para realizar los cambios necesarios para mejorar la comunicación y profesionalizar su empresa familiar. Y, lo más importante, les recuerdo que se trata de un proceso que requiere paciencia, perseverancia y, sobre todo, ajustes constantes.

El problema central de su situación es que su papel como miembro de la familia que "se hizo cargo del negocio" y el de su suegro como presidente del consejo de administración, no están definidos y, por tanto, no están claros. Evidentemente, los dos tenéis diferentes ideas sobre lo que significa "hacerse cargo del negocio". Parece que tu suegro te ve como el gerente, mientras que él sigue conservando el papel de presidente y director general, y tú crees que eres el presidente. No preste atención a lo que está impreso en su tarjeta de visita; en las empresas familiares, los títulos suelen ser baratos, ya que, en la mayoría de los casos, falta un cuidadoso diseño organizativo.

Se encuentra usted en medio del problema, común en las transferencias de primera a segunda generación de una empresa familiar, conocido como "founderitis", que significa que al fundador le cuesta dejar su papel de tomador de decisiones. Y, francamente, ¿quién puede culpar al fundador de una empresa familiar de éxito, ya que a menudo toda la identidad y la vida del fundador se han dedicado a su negocio? No hay que confundir la ausencia de su presencia física en la empresa con su presencia emocional como fundador. Eso continuará siempre. A menos que su papel se articule como un verdadero presidente y el tuyo como presidente, seguirás teniendo conflictos.

Para complicar aún más tu situación está el hecho de que la mayoría de las pequeñas empresas familiares como la tuya carecen de la disciplina y la estructura necesarias para abordar por separado las cuestiones de propiedad (decisiones estratégicas), las cuestiones de gestión (toma de decisiones diarias) y las cuestiones familiares (salud de la familia). Estas empresas tienden a mezclar todos estos elementos y a tomar decisiones regidas por la ambigüedad. Ahora mismo no tienes ninguna forma eficaz de comunicarte con tu suegro sobre tus preocupaciones acerca del aumento de los costes, la mejora de los beneficios y el incremento de la rentabilidad, porque careces de un foro de discusión adecuado como socios comerciales.

Mi otra preocupación es que, al igual que tu suegro, tus clientes clave probablemente estén envejeciendo y empiecen a ejercer sus propias estrategias de salida, por elección o no. Es posible que tu base de clientes desaparezca en un abrir y cerrar de ojos, por lo que al final no habrá mucha empresa con la que tratar. La sucesión es una preocupación no sólo para su empresa familiar, sino que tiene que pensar en lo que podría ocurrir también con sus proveedores, vendedores y clientes si los cambios en el liderazgo no salen como estaba previsto. Es imperativo que empiece a desarrollar nuevos clientes por su cuenta para diversificar su base de clientes, ya que la vieja regla del 80/20 es una realidad para muchas empresas.

¿Pordónde empezar?
Le sugiero que empiece a desentrañar este rompecabezas dando los siguientes pasos para mejorar la comunicación y la toma de decisiones:

  • En primer lugar, reúnan todas las responsabilidades que cada uno de ustedes mantiene y formen una lista con viñetas de estos elementos; luego, siéntense con su suegro y decidan quién asumirá la responsabilidad de cada viñeta. Realiza esta reunión fuera de casa y consigue que él acepte que os reunáis cada año para hacer ajustes en cada una de vuestras listas.
  • Programe una reunión periódica (semanal o mensual) con su suegro para tratar los temas del negocio. Desarrolle unas reglas básicas que le permitan discutir temas delicados, como el aumento de los precios -que obviamente afectará a los antiguos clientes- sin interrupciones. Una vez más, esta reunión debe celebrarse en un lugar neutral y convertirse en una rutina para cada uno de vosotros.
  • Comienza a construir tu propia base de clientes, con los que mantienes la relación clave. Al mismo tiempo, haz que tu suegro acepte trabajar contigo en el desarrollo de una relación comercial más fuerte con los clientes existentes (sus antiguos compañeros); si tienen miembros de la siguiente generación que se incorporan al negocio, deberías establecer una relación con esa siguiente generación.

Esta sencilla lista debería servir para empezar a definir mejor lo que significa "hacerse cargo del negocio" y ayudar a establecer una mejor comunicación entre ambos. Recuerda el viejo proverbio de que "Roma no se construyó en un día". El cambio de comportamiento es un proceso largo, y estos pequeños pasos le ayudarán a empezar para que no se convierta en una estadística como el 70% de las empresas familiares que no logran hacer el traspaso del fundador a la segunda generación.