El éxito de la transición generacional suele ser la cuestión que más preocupa a los empresarios que esperan que las empresas que han creado prosperen a lo largo de varias generaciones de propietarios familiares. En una encuesta realizada a propietarios de empresas familiares, el cofundador del Family Business Consulting Group, John Ward (1997), descubrió que la debilidad del liderazgo de la siguiente generación se percibía como una de las tres principales amenazas para el éxito de las empresas familiares a largo plazo.

En su obra clásica, "Family Wealth: Keeping It in the Family", James Hughes sostiene que la forma más eficaz de que las familias propietarias de empresas preserven y hagan crecer su patrimonio es desarrollar su capital humano e intelectual (Hughes Jr, 2004). Desgraciadamente, muchas familias propietarias de empresas dejan que la estructura de la propiedad, el impuesto sobre el patrimonio y las políticas de inversión dominen su pensamiento sobre la planificación de la sucesión. Como asesores de empresas familiares de todo el mundo, los consultores de FBCG han observado que las transiciones se producen con mayor fluidez cuando los herederos están mejor preparados para los puestos de liderazgo.

¿Qué pueden hacer las empresas familiares para desarrollar líderes de la próxima generación que puedan afrontar con éxito los complejos retos de dirigir una empresa familiar multigeneracional? ¿Cómo pueden los líderes familiares de la próxima generación ganarse el respeto de aquellos a los que van a dirigir, a pesar de que a menudo "viven a la sombra" de un empresario de éxito, que resulta ser también su padre, su madre u otro pariente cercano? ¿Cómo pueden los líderes de la siguiente generación realizar el duro trabajo de desarrollo personal de diferenciarse de la familia cuando gran parte de su identidad está definida por la familia propietaria de la empresa de éxito?

Recientemente he llevado a cabo una amplia investigación para identificar y explorar los factores que influyen en el desarrollo del talento de liderazgo de la próxima generación. Aunque muchos de los factores que se examinaron en mis estudios resultaron dignos de interés, en este artículo me centraré principalmente en el impacto de que los líderes de las empresas familiares de la próxima generación acepten la responsabilidad de sus propias decisiones y acciones.

Cómo desarrollar la responsabilidad personal en la próxima generación

Una de las conclusiones de la investigación fue la influencia del clima familiar en el nivel de inteligencia emocional y social reflejado en el comportamiento de liderazgo de los líderes familiares de la próxima generación. El clima familiar influyó en la inteligencia emocional y social de la siguiente generación a través de su influencia en la propensión de los líderes de la siguiente generación a aceptar la responsabilidad personal de su comportamiento de liderazgo. La implicación es que un clima familiar positivo tiene más probabilidades de crear un entorno seguro y de apoyo para que los miembros de la familia de la siguiente generación asuman la responsabilidad de los éxitos y los inevitables fracasos que conlleva la práctica del comportamiento de liderazgo.

Un clima familiar caracterizado por la comunicación abierta, los valores y las normas compartidas y una generación mayor que presta atención al bienestar, las necesidades y las preocupaciones de la generación más joven tiene más probabilidades de producir líderes de la siguiente generación que acepten la responsabilidad de sus propias acciones y decisiones, lo que a su vez está fuertemente relacionado con su expresión de inteligencia emocional y social. Por otro lado, un clima familiar caracterizado por miembros de la generación superior que ejercen una autoridad incuestionable y establecen todas las reglas es más probable que dé lugar a líderes familiares de la siguiente generación que rehúyan la responsabilidad y demuestren niveles más bajos de inteligencia emocional y social en su comportamiento de liderazgo.

Una joven brillante que es la líder de la siguiente generación de una división de su empresa familiar reflejó su aceptación de la responsabilidad personal cuando me contó la siguiente historia:

"Era un centro de transformación. Y estaba fuera del radar en el sentido de que no era algo de lo que mi padre supiera mucho, no era algo que mi abuelo hubiera hecho... era una situación muy angustiosa, así que no era fácil, y sigue sin serlo. Pero, tanto si moría como si prosperaba, sentía que estaba sobre mis hombros. Es mi responsabilidad, pero siento que cuando nuestros administradores reciben su libro de cuentas, y hay una cuenta de resultados, mi nombre está al lado. Ha sido una historia de cambio realmente exitosa... pero para mí, podría haber ido potencialmente en otra dirección.”

Este eficaz líder de la próxima generación pertenece a una familia propietaria de empresas que ha dedicado una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo a desarrollar sistemas de gobernanza eficaces, incluidas reuniones familiares para fomentar la comunicación abierta, articular los valores compartidos y ofrecer oportunidades de formación en materia de liderazgo.

Por otro lado, un alto directivo no familiar de otra empresa familiar describió las instrucciones del director general de la generación anterior de crear puestos de trabajo para proteger a la siguiente generación de la familia del riesgo de fracaso cuando entrara a trabajar en la empresa familiar. Al contarme su historia dijo

"Uno de los criterios que definimos (el director general de la familia de la generación anterior) y yo fue que quien entrara en el negocio (refiriéndose a los miembros de la familia de la siguiente generación) no podía fracasar. Teníamos que proporcionar un lugar y una tarea que les permitiera el éxito porque la exposición del nombre de la familia realmente no tenía ninguna mancha de fracaso, y sería devastador para cualquiera de los jóvenes entrar en el negocio y convertirse en un fracaso... estaban protegidos. Creamos puestos de trabajo para que no fracasaran. Eso fue un error en retrospectiva. Debería haber dado un paso adelante y decir: 'maldita sea, tenemos que dar a estos chicos la oportunidad de fracasar'".

El director general de la familia de esta empresa era un brillante empresario que había construido un negocio de gran éxito, pero su estilo de liderazgo autoritario había dado lugar a un clima familiar caracterizado por un alto nivel de conflicto. La familia no tenía una forma estructurada de resolver los tipos de diferencias de puntos de vista que son comunes a todas las empresas familiares. Los líderes de la siguiente generación de esta empresa familiar me contaron lo difícil que era para ellos desarrollar sus propios estilos de liderazgo y su credibilidad dentro de la organización. La ironía de esta historia es que el esfuerzo por protegerlos del fracaso en realidad dificultó su éxito.

Recomendaciones

A menudo ocurre que las exigencias de la empresa familiar son tan grandes que parece que queda poco tiempo para los asuntos familiares. Mis estudios sugieren que trabajar para crear un clima familiar positivo caracterizado por la comunicación abierta, la atención a las necesidades y preocupaciones de desarrollo de la siguiente generación y los valores y normas compartidos puede ser tan importante para la supervivencia de la empresa familiar a través de múltiples generaciones de propietarios como trabajar para crear resultados empresariales positivos. Los propietarios de empresas familiares harían bien en crear un equilibrio razonable entre el tiempo y la energía centrados en el negocio y el tiempo y la energía centrados en las relaciones familiares.

Mis estudios también sugieren que la fuerte independencia, la decisión y el enfoque único que a menudo parecen servir a los empresarios para construir una empresa familiar de éxito pueden ir en contra de ellos cuando se trata de preparar a los miembros de la familia de la siguiente generación para futuras responsabilidades de liderazgo. Los líderes de la generación superior que toman todas las decisiones y establecen todas las reglas pueden negar involuntariamente a los miembros de la familia de la siguiente generación las experiencias que necesitan para desarrollar sus propias habilidades de liderazgo. Lo más sensato sería proporcionar a los miembros de la familia de la siguiente generación niveles de responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones adecuados a su edad y experiencia para ayudarles a adquirir una experiencia de liderazgo temprana, incluido el riesgo de fracaso que puede enseñar valiosas lecciones de liderazgo.

Por último, los estudios sugieren que los miembros de la familia de la siguiente generación interesados en desempeñar un papel de liderazgo en la empresa familiar deberían responsabilizarse de su propio desarrollo de las habilidades de liderazgo, en particular de las competencias de inteligencia emocional y social. Les convendría sugerir o crear algún área de la empresa de la que puedan responsabilizarse personalmente y de la que deban rendir cuentas los demás. Si la generación más veterana se niega a considerarlo, entonces el líder potencial de la siguiente generación podría buscar oportunidades para adquirir experiencia laboral con verdadera responsabilidad y rendición de cuentas fuera de la empresa familiar.

La buena noticia es que las habilidades de liderazgo pueden aprenderse. Los propietarios de empresas familiares con visión de futuro deberían centrarse tanto o más en el desarrollo de su capital humano, incluida la próxima generación de líderes familiares, como en su capital financiero. Y deberían esforzarse tanto en construir relaciones familiares positivas como en crear resultados empresariales positivos.

Estrategias para el desarrollo de la próxima generación de líderes

Las empresas familiares que desarrollan líderes eficaces de la siguiente generación suelen emplear las siguientes estrategias de desarrollo del liderazgo:

  • Garantizar que los líderes de la próxima generación tengan asignaciones de trabajo con responsabilidad real, rendición de cuentas y riesgo, ya sea dentro o fuera de la empresa familiar: Los líderes de la próxima generación necesitan oportunidades para tomar decisiones complejas y experimentar los resultados de esas decisiones;
  • Proporcionar una retroalimentación precisa sobre el rendimiento, a menudo por parte de líderes no familiares de confianza en la empresa: Los líderes de la próxima generación se benefician de saber cómo perciben los demás su comportamiento de liderazgo para aprender las competencias de inteligencia emocional y social que suponen más del 85% del rendimiento de un líder de alto nivel;
  • Crear un clima familiar positivo y de apoyo: Las familias que se esfuerzan por fomentar la comunicación abierta, establecer procesos eficaces de resolución de conflictos y gobernanza, y crear una cultura familiar positiva en general, aumentan las posibilidades de que los miembros de la siguiente generación de la familia desarrollen habilidades de liderazgo eficaces;
  • Empezar pronto: El aprendizaje de las habilidades de liderazgo lleva tiempo, por lo que los propietarios de empresas familiares sabios animan a los miembros de la próxima generación de la familia a adquirir experiencia de liderazgo a través de actividades en las que están personalmente interesados en la escuela y al principio de sus carreras.

Referencias

Hughes Jr, J.E. (2004). "Family Wealth: Keeping It in the Family-How Family Members and Their Advisers Preserve Human, Intellectual, and Financial Assets for Generations" (Vol. 34): Bloomberg Press.

Ward, J.L. (1997). El crecimiento de la empresa familiar: Desafíos especiales y mejores prácticas. Family Business Review, 10(4), 323-337.