Con demasiada frecuencia, las grandes familias propietarias de empresas asumen que la familia y la empresa representan los extremos de un continuo entre los que deben elegir. Parafraseando a James Collins y Jerry Porras en su libro seminal, "Built to Last" (Harper, 1994), los propietarios de empresas familiares se ven a menudo torturados por la "tiranía de lo uno o lo otro" cuando deberían "abrazar el genio de lo uno o lo otro" en la empresa familiar.

Dado que las preocupaciones centrales de la empresa (ganar, beneficios, etc.) son diferentes de las funciones centrales de la familia (crianza, tradiciones, etc.), no es de extrañar que mucha gente crea que el éxito de una tiene que ir en detrimento de la otra. Se supone que, o bien tomamos nuestras decisiones y establecemos prioridades basándonos únicamente en las necesidades de la empresa, o bien nos centramos en las necesidades de la familia. Por ejemplo, ¿ha oído alguna vez a alguien decir que hay que elegir entre la gestión familiar y la gestión profesional? La implicación de esta elección es que los miembros de la familia no pueden ser profesionales.

El peligro de este enfoque es que los propietarios desarrollan políticas que acaban perjudicando a la familia y a la empresa. Una gran empresa familiar que conocí dejó de existir porque el fundador decretó que la suya era una empresa "primero la familia" y que cualquier miembro de la familia tenía derecho a un puesto de alta dirección, independientemente de sus cualificaciones reales. El resultado fue una organización sobrecargada por una estructura de gestión ineficaz que no sólo era ineficiente, sino también inepta. En la tercera generación, había tanto conflicto de visión y falta de iniciativa por parte de la alta dirección que la empresa perdió su capacidad de competir en el sector. Además, la familia estaba tan desordenada como resultado del estrés de la empresa en declive que muchas relaciones se dañaron sin remedio.

El enfoque contrario también puede ser una receta para el fracaso. Otra gran empresa familiar que conocí desarrolló una preferencia por la "gestión profesional" que se convirtió en una barrera para que los miembros de la familia fuesen siquiera considerados para desempeñar funciones de liderazgo en la empresa. A medida que más ejecutivos no familiares tomaban el control de la alta dirección, excluían sistemáticamente a los miembros de la familia que aspiraban a hacer carrera en la empresa para garantizar que las "preocupaciones familiares" no pudieran enturbiar las decisiones empresariales. El resultado, para la quinta generación, fue un grupo de propietarios familiares distantes y descontentos que no entendían los negocios en los que estaban y, por tanto, no apreciaban la necesidad de reinvertir el capital para el crecimiento futuro. Los conflictos entre los propietarios condujeron a una división en el consejo de administración y a una parálisis en la estrategia que acabó forzando la venta de la empresa.

Lo que subrayan estos dos ejemplos es la necesidad de equilibrio y de tener en cuenta las necesidades tanto de la empresa como de la familia, para garantizar el funcionamiento óptimo de ambas. Decidir que la dirección de la empresa debe dejarse en manos de la familia o de gestores profesionales es una elección artificialmente forzada. Además, separa los intereses de la empresa de los de la familia y viceversa, cuando lo ideal es que ambos estén estrechamente alineados. La empresa debe ser gestionada por el cuadro más fuerte posible de gestores que tengan una profunda comprensión y apreciación de las prioridades de la familia para la empresa.

Los mejores ejecutivos de empresas familiares entienden que un grupo de accionistas bien informado y comprometido es una de las mayores ventajas competitivas que tienen como empresa. Del mismo modo, la familia debe apreciar que sus intereses como propietarios de la empresa están mejor servidos cuando hay líderes cualificados al frente, trabajando en colaboración con los líderes familiares, según proceda. Aunque no es un requisito para el éxito, la participación de miembros cualificados de la familia en el liderazgo de la empresa puede ayudar a garantizar que la empresa tenga una buena apreciación continua de los valores y preocupaciones de la familia, y que la familia tenga una buena apreciación "interna" de las necesidades y demandas que están impulsando la empresa.

El proceso de planificación paralela, originalmente propuesto por Randel Carlock y John Ward en "Strategic Planning for the Family and Business" (Palgrave, 2001), vincula estas dos poderosas fuerzas para reconocer el potencial real de la empresa familiar. Al ayudar tanto a la familia como a la dirección a crear una estrategia empresarial que respalde los intereses de la familia y el potencial de la empresa, puede surgir una poderosa sinergia.

Aunque es imposible describir todas las complejidades de un plan de empresa familiar con éxito en un diagrama estático, la figura 1 sirve para mostrar que la planificación estratégica entre la familia y la empresa, los propietarios y la dirección, puede producir un compromiso y una alineación mutuos que van mucho más allá del rango normal de la responsabilidad fiduciaria. La planificación paralela de la familia y la empresa garantizará que la dirección estratégica de la empresa esté alineada con los objetivos generales de la familia. Cuando una familia tiene una visión a largo plazo para sí misma como propietaria de una empresa que está estratégicamente posicionada para apoyar sus objetivos para las generaciones venideras, el capital del paciente está más fácilmente disponible para crecer y nutrir la empresa.

Figura 1 La fuerza de este modelo (Figura 1) reside en la aplicación de cuatro principios estratégicos:

1. Los valores familiares y la filosofía empresarial como base de la planificación estratégica. En primer lugar, la familia debe aclarar las creencias, experiencias y legados compartidos que les unen en la propiedad y la gestión de la empresa familiar. Con una planificación paralela, estos valores sirven de base a la cultura empresarial en la que opera la compañía y definen cómo trabajará la familia para apoyar el éxito futuro del negocio.

2. Pensamiento estratégico aplicado tanto a la empresa como a la familia. Las oportunidades que persigue una empresa deben ser adecuadas a los puntos fuertes de la misma y estar en consonancia con la visión de la familia propietaria. La planificación estratégica garantiza la comunicación continua entre la familia y la empresa, de modo que los líderes de la empresa y de la familia alineen las expectativas de la familia con las necesidades de la empresa. Al igual que la empresa debe planificar proactivamente el crecimiento, a medida que la familia se expande, también debe planificar cómo seguirá participando como "propietarios efectivos" y no dejar simplemente esta evolución al azar.

3. Una visión de futuro compartida que guíe tanto a la familia como a la empresa. Una visión compartida considera cómo se equilibrarán las expectativas de la familia con las necesidades de la empresa a la hora de establecer la visión de futuro. Al equilibrar las capacidades de la empresa y las prioridades de la familia, el proceso de planificación paralela ayuda a establecer una visión sostenible para el futuro de la empresa y la familia. Además, el proceso examina cómo la propiedad familiar de la empresa proporcionará una ventaja estratégica para ayudar a la empresa a dar vida a esta visión.

4. La formulación de planes a largo plazo para guiar tanto a la familia como a la empresa proporciona tanto los medios para alcanzar el éxito como los parámetros para evaluar el cumplimiento de los objetivos. El proceso de planificación paralela requiere el compromiso de mantener conversaciones continuas, documentar las decisiones y medir los resultados para determinar si se están cumpliendo los objetivos. Aunque pueda parecer mucho trabajo, con el tiempo se convierte en algo natural, y el propio proceso contribuye a fortalecer tanto la empresa como la familia.

Desarrollar un plan de continuidad de la empresa familiar que se centre simultáneamente en los factores críticos de éxito tanto para la familia como para la empresa requiere algo más que una evaluación de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas de una organización determinada en un sector concreto. Responde a la pregunta esencial de por qué nuestra familia es propietaria de este negocio y por qué deberíamos seguir siéndolo. La respuesta puede incluir el legado del fundador, pero debe ir mucho más allá de la génesis de la empresa y la responsabilidad mutua de aceptar la propiedad. Cuando los valores de la familia se aclaran y pueden identificarse en los valores de la propiedad, producen valores empresariales procesables que dan lugar a rendimientos tanto psicológicos como financieros.

La necesidad de elegir entre "el negocio primero" y "la familia primero" se vuelve irrelevante al darse cuenta de que asegurar el éxito del negocio ahora apoya el bienestar continuo de la familia para las generaciones venideras. Formular una estrategia empresarial que apoye el bienestar actual y futuro de la familia asegura la alineación de la gestión y los accionistas durante generaciones, de manera que éstas sobrevivan a las crisis económicas, creen innovación y desarrollen una familia emprendedora que tenga éxito en la vida. Al final, las estrategias ganadoras deben proporcionar familias y empresas ganadoras.