Cuando se crea una family office, el objetivo principal suele ser proteger y hacer crecer el patrimonio familiar mediante la prestación de servicios de alta calidad y dedicación en un entorno seguro y confidencial. Para las familias con el nivel de riqueza necesario para soportar la estructura de costes, los beneficios de una oficina familiar son evidentes. Lo que es menos evidente son los retos a los que se enfrentan las familias cuando asumen la supervisión de la oficina sin la educación y el compromiso que requiere la tarea.

El proceso de supervisión es más manejable cuando un único creador de riqueza es responsable de la creación de la family office. Esa persona tiene una visión clara de la oficina y el deseo de ejercer una fuerte supervisión. La situación se complica cuando la nueva generación se convierte en responsable de la toma de decisiones.

Las estructuras de gobierno son necesarias

Para participar eficazmente en la supervisión del patrimonio familiar, los miembros de la familia deben estar preparados al igual que para participar en cualquier empresa familiar. Además, la estructura de toma de decisiones de la family office debe prepararse de forma diferente una vez que el creador del patrimonio ya no esté directamente involucrado. Un consejo de administración que supervise las funciones y los ejecutivos de la family office y un comité de inversiones son excelentes ejemplos de buenos elementos estructurales.

El número de decisiones y sus implicaciones pueden ser más significativas cuando se crea la family office, pero las decisiones que se toman de forma continua y cotidiana son igual de importantes. Si bien es posible que terceros participen en estas decisiones, se recomienda encarecidamente una fuerte supervisión familiar, ya que los miembros de la familia esperan una mayor participación en torno a su patrimonio líquido e invertible. 

La mejor manera de proporcionar esta supervisión es a través de un consejo de administración comprometido compuesto por miembros de la familia, directores independientes y el jefe de la oficina familiar (si no es un miembro de la familia). La family office se dedica a gestionar el patrimonio de la familia. Como cualquier empresa familiar, la oficina se beneficia de un consejo de administración fuerte con representación independiente que aporte experiencia, objetividad y responsabilidad. Dicho esto, los consejos de administración de las family offices suelen tener más representación familiar y son menos independientes que los de las empresas familiares debido a la naturaleza de las decisiones. Los comités de inversión suelen tener más miembros profesionales no familiares que trabajan bajo la dirección del consejo.

Las decisiones que deben tomar el consejo de administración y el comité de inversión de la family office son, entre otras, las siguientes

Selección de servicios. El menú de servicios suele ser establecido al principio por los creadores de la family office. Sin embargo, se pondrá a prueba constantemente a medida que los miembros de la familia soliciten ayuda con servicios adicionales, como los bancarios o los hipotecarios. Aunque el personal de la family office puede decidir en muchos de estos casos, algunas de estas peticiones sería mejor que las revisara la junta directiva.

Prestación de servicios. La decisión de gestionar los servicios internamente o mediante contratos externos suele tomarse al principio. Sin embargo, estas decisiones pueden tener que revisarse a medida que la oficina crece y la base de clientes (junto con el árbol genealógico) se amplía inevitablemente. Los servicios que en un principio eran más rentables si se contrataban externamente pueden justificar ahora un recurso interno. O cuando un empleado de confianza de la family office se jubila, la junta directiva debe decidir si reemplaza a esa persona o si subcontrata los servicios que prestaba.

Evaluación de los proveedores. Las family offices suelen contratar una amplia red de proveedores de servicios. Es responsabilidad del consejo de administración de la family office asegurarse de que los proveedores de servicios satisfacen las necesidades de sus clientes. Para ello, debe supervisar un proceso de evaluación implementado por el personal de la family office que incluya medidas objetivas de rendimiento y aportaciones de los clientes de la family office. Algunas oficinas someten a los asesores a una revisión y recontratación cada pocos años para asegurarse de que reciben el servicio que necesitan. También es una buena práctica establecer objetivos anuales con los proveedores de servicios, con respecto a los cuales debe realizarse una evaluación.

Supervisión de los gastos. Al igual que cualquier empresa, la family office tendrá una cuenta de resultados. El coste de atender a los clientes es una métrica importante que hay que evaluar y que se basa en las decisiones sobre qué servicios prestar y cómo prestarlos. Los propietarios suelen centrarse en el rendimiento de las inversiones como métrica principal. Además, hay que vigilar de cerca el coste de la prestación de servicios de inversión y de otro tipo.

Asignación de costes. La asignación de costes implica decisiones sobre cómo se distribuyen los costes de la oficina entre la base de clientes. Normalmente, esta decisión se toma al inicio de la family office. Sin embargo, al igual que ocurre con las decisiones sobre los servicios, la asignación de costes debe ser revisada periódicamente por el consejo de administración, con la aportación de los propietarios de la familia, para garantizar una distribución justa de los costes. Una family office puede empezar con una asignación a los clientes basada en los activos gestionados. chess

A medida que el despacho crece y asume otros servicios, puede encontrarse con que algunos miembros de la familia tienen acceso a estos servicios y otros no. Evaluar la forma en que los clientes pagan por estos servicios es crucial para mantener la satisfacción de los clientes y la armonía familiar. En una oficina familiar, las disputas por el hecho de que la oficina familiar haya dirigido las tarjetas de Navidad para un miembro de la familia llevaron a una renovación completa de su modelo de asignación de costes.

Evaluación del personal. Como en cualquier empresa, es importante que el director de la oficina revise el rendimiento de los miembros del personal en función de una métrica definida. A su vez, el consejo de administración de la oficina familiar es responsable de evaluar el rendimiento del director de la oficina y de abordar los problemas de rendimiento del equipo directivo.

Dividendos y distribuciones. La junta directiva de la family office suele tener la responsabilidad de determinar cómo se distribuirán los rendimientos de la oficina. Esta decisión puede quedar plasmada en una política que sólo requiere una revisión periódica. O bien, el comité de inversiones y el consejo pueden participar en un diálogo continuo que ajuste los pagos a lo largo del año.

Sucesión de la propiedad. Los planes de sucesión y/o un acuerdo de accionistas suelen regir la forma en que los activos de la oficina familiar pasan de una generación a la siguiente. Sin embargo, el consejo de administración de la family office debe ser consciente del impacto potencial de la transferencia de activos. Si los miembros de la familia de la generación ascendente tienen la oportunidad de salir de la oficina a una determinada edad, el consejo debe mantener el pulso de la satisfacción de los clientes familiares con la oficina para evitar la retirada inesperada de activos.

Estructura de inversión. Muchas oficinas familiares se adhieren a la filosofía de "caminar antes de correr". Empiezan con una estructura de activos sencilla mientras aprenden a gestionar sus inversiones. Con el tiempo, se presentan oportunidades de inversión y la complejidad de la estructura de activos puede aumentar. En el ejemplo de una family office, se decidió al principio que todos los miembros de la familia participarían en los mismos vehículos de inversión. Sin embargo, reconocieron que los miembros de la familia podrían querer optar por entrar o salir de ciertas oportunidades de inversión con el tiempo.

Permitir a los miembros de la familia que tengan discreción personal sobre su asignación de inversiones puede ayudar a retenerlos como clientes. La junta directiva de la family office también puede encargarse de revisar la estructura de inversión periódicamente a medida que los miembros de la familia se presentan con oportunidades de inversión. Aunque los miembros del consejo tendrán su propia perspectiva como inversores, tienen la responsabilidad fiduciaria de representar los intereses de todos los clientes de la family office.

Gestión y comunicación con el cliente. El personal de la family office es responsable de mantener un nivel acordado de servicio y comunicación con el cliente. La obligación de supervisión de la junta directiva de la family office es garantizar que se cumplan las expectativas de servicio de los clientes. La junta también debe supervisar el proceso de reuniones individuales o de grupo con los clientes y el formato, el contenido y la frecuencia de las comunicaciones con los clientes.

Como puede ver en esta lista, hay importantes decisiones continuas y periódicas que debe tomar el consejo de administración de la family office para garantizar que se cumpla el objetivo general de proteger el patrimonio familiar. Esta lista no tiene en cuenta las decisiones relacionadas con la inversión que normalmente se delegan en un comité de inversiones. Estas incluyen la asignación de las inversiones, la evaluación de los asesores de inversión y, dependiendo del nivel de discreción otorgado a los asesores, pueden incluir la selección de gestores o fondos. El comité de inversiones también debe garantizar la adecuación y exactitud de los informes. Dependiendo de los estatutos del comité de inversiones, éste puede participar en algunas de las decisiones del consejo de administración mencionadas anteriormente.

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Preparar a la próxima generación para dirigir el Family Office

A medida que la nueva generación madura y muestra interés por la supervisión de su patrimonio, debe estar preparada para participar en el gobierno de la family office. Hay muchas funciones que pueden desempeñar, como la de miembro del consejo de administración de la family office, miembro del comité de inversiones o fideicomisario. Cada función requiere un conocimiento profundo de la intención, la estructura y las inversiones de la family office. Incluso si un miembro de la nueva generación es un cliente sin responsabilidades de gobierno, debe tener una clara comprensión y apreciación de la family office.

Recomiendo crear un proceso de formación para que la nueva generación entienda las decisiones generales de gestión e inversión, las estructuras patrimoniales y fiduciarias y la terminología de las inversiones. Quienes vayan a formar parte del consejo de administración de la family office deben entender cómo gestionar el personal interno y los asesores, revisar los estados financieros y decidir estratégicamente cómo se prestan los servicios. 

Los siguientes pasos ayudarán a guiar a los miembros en el desarrollo del proceso educativo:

  1. Alinear a la familia en torno a la necesidad de educación.
  2. Asegúrese de que los miembros de la familia de la nueva generación opten por participar en el consejo de administración de la oficina familiar y entiendan los requisitos para ello.
  3. Crear un plan de educación y un calendario.
  4. Identificar los recursos educativos. Muchos asesores y grupos de inversión ofrecen oportunidades educativas para los miembros de la nueva generación. Otra opción es inscribirse en un programa de educación ejecutiva ofrecido a través de una universidad.
  5. Ve paso a paso. Es importante establecer un proceso que proporcione una exposición gradual a los nuevos conceptos. Si los participantes se sienten abrumados, esto puede disuadirles de participar. Crear oportunidades para interactuar con compañeros de su propia familia o de otras familias puede hacer que el proceso educativo sea más agradable.
  6. Seguir invirtiendo. Los conceptos de inversión y las responsabilidades de la junta directiva serán una experiencia nueva para la mayoría de los miembros de la familia. Un programa único no será suficiente para que se sientan cómodos en el papel del consejo. Los esfuerzos continuos de exposición, como reunirse con asesores de inversión u observar las reuniones del consejo, ayudarán a aumentar su nivel de confianza.