Aunque asumir la responsabilidad individual de una buena comunicación es esencial, lo que una familia empresaria puede hacer como grupo para mejorar la comunicación ofrece posibilidades casi ilimitadas. Una familia hace una declaración muy poderosa a los miembros de la familia y a los empleados cuando se compromete en conjunto a mejorar, de forma rigurosa y disciplinada, su forma de comunicarse. Esto ayuda a los miembros de la familia a fortalecer su decisión de convertirse en comunicadores más eficaces y les da esperanza en un área en la que antes sólo veían desesperanza. Cuando los miembros de la familia se apoyan mutuamente en sus esfuerzos por mejorar sus interacciones, pueden alcanzar el objetivo mucho más rápido de lo que podrían hacerlo solos.
Adoptar un enfoque sistémico
Resulta útil adoptar un enfoque sistémico, es decir, pensar en crear un entorno que fomente y apoye la comunicación real. Una forma de empezar es que la familia nombre un Comité de Comunicaciones. Una familia pequeña puede pedir a dos personas que desempeñen esta función, mientras que una más grande puede elegir a tres o más. Asigne al comité la tarea de hacer un inventario de la comunicación de la familia en su conjunto, examinando sus puntos fuertes y débiles. El comité debe tener cuidado de no culpar a nadie de los puntos débiles, ya que eso puede hacer que algunos miembros de la familia no participen. A partir de lo que descubra, el comité puede elaborar un plan de acción para reforzar la comunicación en toda la familia y entre la familia y la empresa. Lo ideal es que el comité presente su propuesta de plan a la familia o a sus representantes elegidos (un consejo de familia) para su aprobación. Al aceptar el plan, la familia se compromete a realizar el trabajo necesario para que la buena comunicación sea una realidad.
Un plan de acción podría incluir algunos o todos los elementos siguientes:
Educación de los miembros de la familia. A muchas familias empresarias les resulta útil invitar a expertos para que dirijan sesiones sobre comunicación en reuniones o retiros familiares. De este modo, los miembros de la familia pueden aprender mejores habilidades de comunicación mientras están juntos y se ayudan mutuamente a practicar lo que han aprendido. Los temas pueden incluir la mejora de la escucha, la resolución de conflictos, la negociación, el fomento de la confianza, la enseñanza de la comunicación a los niños, la gestión eficaz de las reuniones y el control de la ira.
Cuando la educación en materia de comunicación forma parte de las reuniones familiares, los miembros de la familia empiezan a entender que aprender a comunicarse mejor es una gran prioridad y que se trata de un proceso continuo que dura toda la vida. No se trata de un asunto aislado. Cada sesión educativa refuerza lo que los miembros de la familia han aprendido antes y los lleva un paso más allá.
Comunicación regular. Todas las familias pueden beneficiarse de conversaciones programadas con regularidad. Al instituir reuniones y foros en los que los miembros de la familia puedan hablar entre sí, una familia crea un sistema para tratar la falta de comunicación, así como los conflictos más graves de forma continua, en lugar de dejar que los desacuerdos se enconen hasta que exploten en una hostilidad abierta.
Cuando se trata de la frecuencia con la que los miembros de la familia deben reunirse, no hay una talla única para todos. Depende del estilo de comunicación de la familia. En el contexto de la empresa, una reunión semanal funciona bien para muchas familias. Sin embargo, si los miembros de la familia tienden a interrumpirse mutuamente muchas veces al día, sería mejor reunirse más a menudo, quizás a diario. Así, en lugar de interrumpir a los demás mientras trabajan, los miembros de la familia pueden guardar los comentarios y las preguntas y otros asuntos para la comunicación programada regularmente. Eso obliga a los miembros de la familia a priorizar y significa que sólo interrumpen para asuntos de extrema importancia. Ten en cuenta que las interrupciones pueden ser una fuente de fricción en las relaciones. Comunican el mensaje de que yo soy más importante que tú, o de que lo que tengo que hablar es de máxima prioridad, aunque no lo sea. Los consejos de familia, las reuniones familiares y los retiros familiares proporcionan una forma de hablar en familia de forma regular. Sin embargo, también es importante mantener abiertas líneas de comunicación informales a través de eventos divertidos, como cenas familiares, vacaciones y reuniones familiares que involucren a toda la familia. A algunas familias también les resulta útil y divertido tener un boletín informativo que se puede enviar a todos por correo electrónico entre las reuniones y los encuentros. Es una buena forma de distribuir fotografías e informar a la familia de acontecimientos importantes, como cumpleaños, graduaciones y bodas.
Asistencia de terceros. Los conflictos son tan profundos en algunas familias que sus miembros no pueden encontrar una salida sin ayuda externa. En estos casos, el Comité de Comunicación puede recomendar en su plan de acción que se recurra a la ayuda de un profesional para ayudar a la familia a resolver sus problemas y emprender un proceso que la ponga en el camino de una mejor comunicación. Hay que insistir en que, si la familia tiene problemas, es obligatorio recurrir a la ayuda externa, ya que la autogestión puede empeorar las cosas. En las familias menos problemáticas, la comisión puede establecer las condiciones para recurrir a un tercero. Puede recomendar, por ejemplo, que se pida a un amigo de la familia de confianza y experto que ayude a resolver ciertas diferencias. También puede recomendar que se recurra a un consultor profesional para que ayude a la familia a resolver los conflictos más importantes, así como definir cómo se selecciona al consultor y qué autoridad puede tener. De este modo, la familia toma una decisión sobre cómo va a gestionar los conflictos antes de que se produzcan y no en el fragor de la batalla. Si se hace esto antes de una explosión, se agradecerá mucho cuando surja la necesidad.
Normas de comunicación. Algunas familias empresariales desarrollan políticas que cubren tanto la comunicación interna como la externa. Sin embargo, al principio es mejor establecer unas pocas reglas para que se puedan recordar y practicar fácilmente. Las normas pueden incluir cuestiones como la confidencialidad, las interrupciones, la rapidez con la que los miembros de la familia se devuelven las llamadas, quién puede hablar en nombre de la empresa o de la familia y cuándo y con quién pueden hablar los miembros de la familia dentro de la empresa. A veces incluyen un código de conducta, que describe cómo deben tratarse los miembros de la familia entre sí.
Reconocer los patrones familiares. El trabajo del Comité de Comunicación puede incluir un análisis de los patrones de comunicación de la familia y de cómo ayudan o dificultan a la familia. Se debe animar al comité a que haga recomendaciones a la familia sobre los patrones que deben reforzarse, los que deben cambiarse o eliminarse, o los nuevos patrones que podrían mejorar la familia y su negocio.
Los patrones de la familia serían un buen tema para una de esas sesiones educativas de las reuniones familiares. Una forma de introducir el tema sería proyectar la película My Big Fat Greek Wedding. Se trata de una comedia romántica en la que una joven de una gran y bulliciosa familia de empresarios de origen griego se enamora de un profesor de escuela de modales suaves, hijo único de una pareja tranquila y contenida que definitivamente no es griega. Las diferencias en los estilos de comunicación de las dos familias son claras y humorísticas y pueden dar lugar a animadas discusiones entre los miembros de la familia.
Otra forma de tomar conciencia de los patrones de comunicación es, con la ayuda de un facilitador, pedir a los miembros de la familia de una generación que escriban algunos de los patrones que perciben. Las respuestas podrían ser:
- Mamá suele decir "ya sabes lo que piensa tu padre" cuando no quiere admitir ante sí misma o ante los demás sus opiniones o sentimientos.
- El tío Bob me escucha muy bien y me hace sentir que me toma en serio. Ojalá los demás miembros de su generación fueran más como él.
- Discutimos todo el tiempo.
- Nunca discutimos. Está prohibido. Así que las cosas que deberían hablarse a menudo no se hablan.
- Si expreso mi propia opinión, papá piensa que le estoy faltando al respeto.
- Hablamos todo el tiempo.
- Discrepamos mucho, pero nadie se lo toma como algo personal.
- A menudo pasamos por mamá cuando queremos decir algo difícil a papá.
- Es difícil hablar con nuestros primos porque nuestros padres desconfían de los suyos y viceversa. Siempre sentimos que tenemos que tomar partido por nuestros padres.
Los miembros de la familia pueden debatir lo que han anotado con todo el grupo y empezar a señalar los patrones de comunicación que funcionan y los que no. La familia también puede contar historias en las que un patrón de comunicación haya fallado y la familia puede estudiarlo como un caso para encontrar lecciones. Entonces pueden empezar a trabajar en los cambios necesarios.
Comunicación con y en la empresa. El Comité de Comunicación puede evaluar no sólo la forma en que los miembros de la familia se comunican entre sí en la familia, sino también cómo la comunicación de la familia repercute en la empresa.
En sus memorias publicadas, George G. Raymond Jr. describe cómo, incluso después de que su autoritario padre se retirara de la empresa familiar y George Jr. fuera nombrado director general, la cuestión de quién estaba realmente al mando parecía ser un problema para los empleados. Durante ese periodo, papá se dirigía a un directivo de la empresa y, sólo por curiosidad, le hacía una pregunta, y el directivo la tomaba como una orden y hacía lo que creía que mi padre le había pedido que hiciera. Como resultado de esta práctica confusa por parte de todos los altos ejecutivos, que realmente se prolongó durante cinco o seis años, The Raymond Corporation se tambaleó. . . No fue una coincidencia que el negocio, en general, empezara a mejorar cuando los directivos se dieron cuenta de que yo era, de hecho, el jefe, y no tenían que preocuparse por lo que mi padre pudiera pensar o decir respecto a cualquier acción que hubieran tomado bajo mi dirección. Para que el fabricante de equipos de manipulación de materiales de Greene, Nueva York, siguiera prosperando, George Jr. se vio obligado a cambiar el sistema de comunicación de la empresa, de uno que reflejaba el estilo de gestión de su padre, que infundía miedo a los empleados, a otro abierto y participativo.
Como sugiere la historia de Raymond, el Comité de Comunicación debe explorar cuestiones como ¿Necesita la empresa un nuevo sistema de comunicación como resultado de una sucesión de liderazgo? ¿Está cambiando el sistema de comunicación para seguir el ritmo de crecimiento de la empresa? Si la empresa ha crecido tanto que el director general ya no puede mantener a los empleados informados de forma individualizada como antes, ¿se han establecido otros métodos de comunicación para mantener a los empleados informados? ¿Los vehículos de comunicación de la empresa, reuniones, boletines, memorandos, correos electrónicos, etc., transmiten adecuadamente que los propietarios se preocupan por los empleados? ¿Los propietarios respaldan ese mensaje con acciones? ¿Pueden los empleados no familiares ser directos con los propietarios sin temor a represalias? ¿Los miembros de la familia escuchan adecuadamente a los empleados no familiares? Estas son algunas de las preguntas que una familia debe plantearse y volver a plantearse cuando intenta hacer avanzar su empresa.
Reimpreso de Conflict and Communication in the Family Business. ©2003, por Joseph Astrachan y Kristi McMillan. Una publicación de la empresa familiar.