Los expertos en empresas familiares promueven el valor de redactar políticas que rijan la relación de la familia con la empresa. Al poner las políticas por escrito, los miembros de la familia se ven obligados a llegar a un consenso sobre sus puntos de vista. Y las políticas garantizan la coherencia en el trato a los miembros de la familia.

Una de las políticas más importantes que puede tener una familia propietaria de una empresa es la política de empleo familiar. Como su nombre indica, esta política describe los requisitos y las expectativas de los miembros de la familia que trabajan en la empresa.

Estas políticas suelen abordar las siguientes categorías:

  • Filosofía de la participación familiar en la empresa
  • Quién está incluido en la definición de familia (por ejemplo, descendientes directos, cónyuges)
  • Qué formación y experiencia previa debe tener un miembro de la familia para poder optar a un puesto
  • Cómo se compensará a los familiares
  • Qué tipos de puestos estarán disponibles para los miembros de la familia
  • Si los miembros de la familia tendrán o no prioridad sobre los no familiares

Aunque las categorías analizadas son similares, las decisiones que toman las familias dentro de ellas son muy diferentes. Hemos revisado varias políticas de empleo familiar para identificar sus similitudes y diferencias.  Lo que hemos descubierto puede sorprenderle.

Tomemos, por ejemplo, la filosofía sobre la participación de la familia en el negocio. He aquí dos enfoques muy diferentes:

«No se debe animar a los familiares a trabajar para la empresa A. En general, la contratación de familiares no es buena para la empresa, ya que es perjudicial para la moral de los demás empleados, incluso si se hace de forma justa».

 En este caso, la familia cree firmemente que los posibles aspectos negativos de tener a familiares empleados pueden superar a los positivos. Incluso hay ejemplos de grandes empresas familiares en las que se prohíbe a los familiares trabajar en el negocio.

Contrasta ese enfoque con extractos de otras dos políticas familiares:

«Consideramos que la participación de varios miembros de la familia en el negocio, junto con nuestros valores familiares, es una ventaja que a los competidores les resultará difícil imitar».  Y: «Los actuales propietarios y líderes de la empresa B creen firmemente que mantener la propiedad y el empleo familiares en la empresa proporcionará la mejor garantía para conservar aquellos valores y principios que llevaron al éxito de la empresa».

En el caso de la familia propietaria de la empresa B, su política incluso especifica que se debe notificar a los accionistas de los puestos vacantes en la empresa y animarles a que presenten su candidatura. 

Cabría pensar que estas filosofías divergentes darían lugar a enfoques muy diferentes en cuanto a las cualificaciones que deben tener los miembros de la familia para trabajar en el negocio. Sin embargo, es aquí donde vemos más similitudes. En el caso de las familias que optan por redactar una política, la mayoría menciona la expectativa de un título universitario para los puestos de nivel directivo. Muchas también exigen varios años de experiencia laboral fuera del negocio familiar (entre dos y cinco o más). 

Una familia adoptó un enfoque creativo ante el reto de encontrar una experiencia laboral significativa fuera de la empresa familiar:

«Algunas familias insisten en la experiencia laboral externa, mientras que otras no la consideran esencial. Las personas de la siguiente generación interesadas en trabajar en la empresa deben entrevistar a dos miembros de la familia que tengan cada una de estas perspectivas. A continuación, deben responder por escrito con sus reacciones a esos diferentes puntos de vista, explicando lo que han escuchado y proponiendo un plan de desarrollo personal que supere las preocupaciones expresadas por los familiares entrevistados». 

En otras palabras, si alguien quiere incorporarse directamente, debe proponer, por ejemplo, cómo obtener una sensación de logro independiente fuera de la empresa o cómo recibir evaluaciones de un psicólogo industrial para obtener retroalimentación personal, etc.

Mientras que algunas familias desarrollan programas de prácticas para introducir a los miembros de la familia en el negocio y ofrecerles una amplia exposición a diversas áreas, a otras no les gustan las prácticas.  Consideran que es difícil gestionar los programas de prácticas y también encontrar puestos que supongan un reto para los miembros de la familia. Además, creen que gestionar a un becario de la familia pone a un empleado ajeno a la familia en una situación difícil.

Algunas políticas establecen explícitamente que no se crearán puestos para los miembros de la familia, a menudo destacando que los puestos se asignarán al «empleado mejor cualificado», independientemente de si es o no miembro de la familia.  Un enfoque opuesto, que ha comentado Amy Schuman, de The Family Business Consulting Group, consiste en crear un sistema de rotación mediante el cual se crean puestos para que los jóvenes miembros de la familia trabajen en diversas áreas del negocio, similar a un programa de formación en gestión.

Existe un consenso general en las políticas de empleo que abordan la remuneración: la remuneración acorde con el mercado para el puesto es la norma principal. Donde las familias difieren es en el acceso a los puestos que se ofrecen a los miembros de la familia, en contraposición a las recompensas por esos puestos.  Algunas familias afirman que no se crearán puestos para los miembros de la familia, mientras que otras dicen que harán todo lo posible por crear un puesto adecuado.

A continuación se presentan otros aspectos singulares de las políticas de empleo familiar: una familia exige a los miembros de la familia que realicen un test de personalidad Myers-Briggs antes de incorporarse al negocio para ayudar a orientar sus carreras. Otra tiene una política que describe las oportunidades para que los miembros de la familia aprendan sobre el negocio, desde la escuela primaria.
 
Como puede ver, no hay una respuesta correcta en materia de políticas de empleo. Si está pensando en plasmar una por primera vez, un buen punto de partida es reflexionar sobre su filosofía respecto a la participación de la familia en el negocio. Esta filosofía determinará su enfoque en muchos aspectos, como las cualificaciones y la remuneración. Independientemente de lo que decida incluir en su política, su familia se beneficiará tanto del proceso de redactarla como usted de contar con normas específicas para las generaciones futuras.