Entrevista con Joe Schmieder, consultor principal

Una de las funciones fundamentales del consejo de administración es centrarse en la continuidad a largo plazo, incluida la continuidad a nivel del consejo. ¿Cuáles son algunas de las formas en que usted ve que el consejo de administración mantiene su propio plan de sucesión en el radar?

La mayoría de los consejos de administración familiares -tanto fiduciarios como consultivos- desarrollan sólidas relaciones de confianza con sus miembros. En muchos casos, hoy en día, suele haber una discusión entre el presidente y cada uno de los miembros del consejo para determinar si un miembro del consejo desea o no continuar o una petición educada de que ha llegado el momento de dimitir. Este proceso verbal informal está dando paso lentamente a un enfoque más objetivo y formal. Algunas empresas familiares realizan ahora evaluaciones periódicas de la gobernanza que llevan el tema de la sucesión en el consejo a la sesión ejecutiva o lo pasan a un comité de gobernanza. Una evaluación de la gobernanza es más exhaustiva que una evaluación anual del consejo, y abarca temas como la composición del consejo, la propiedad y el liderazgo a largo plazo, la dirección estratégica y cómo mejorar la gobernanza general de la empresa familiar. Este enfoque más formal garantiza que se aborde la sucesión de los miembros del consejo.

¿Qué preguntas debería plantearse un consejo de administración al prepararse para definir las necesidades de talento de los futuros directores?

Desarrollar las cualificaciones de los miembros del consejo de administración -tanto de los miembros familiares como de los externos independientes- es posiblemente la tarea más importante para determinar la combinación ideal de miembros del consejo de administración. Por lo tanto, las respuestas a las siguientes preguntas ayudarán a que surjan estas calificaciones.

  • ¿Qué desea conseguir la familia (propietaria) en los próximos 3-5 años y más allá?
  • ¿Qué recursos -capital financiero, mano de obra y propiedad intelectual- serán necesarios para alcanzar la dirección y los objetivos estratégicos?
  • ¿Qué habilidades "sentadas en la mesa del consejo" aumentarán las probabilidades de alcanzar estos objetivos?

Muchas juntas directivas establecen límites de edad o de permanencia en el cargo que pueden hacer que la planificación de las transiciones de los directores sea más clara, mientras que otras juntas directivas prefieren no limitarse con políticas. Cómo puede una junta directiva crear un calendario que le permita planificar?

El calendario dependerá de si existen políticas de edad o de permanencia en el cargo. Según las encuestas realizadas por FBCG a las juntas directivas familiares, menos del 10% de las empresas familiares tienen límites de edad y permanencia en el cargo. Dado que muchas empresas no tienen políticas claras sobre la edad y la permanencia en el cargo, a menudo se trata de que el presidente o un comité de gobierno presenten un calendario que muestre la probable salida de cada miembro del consejo, o al menos un rango de tiempo en el que el director dejará su puesto. Si existen políticas de edad y permanencia, la tarea es mucho más clara, suponiendo que el director esté aportando valor.

Establecer una edad de jubilación obligatoria para los miembros del consejo de administración tiene sus pros y sus contras. En el lado positivo, una edad de jubilación obligatoria facilita una transición elegante para los miembros más veteranos del consejo y abre la puerta a nuevas perspectivas y experiencias más actuales. Por otro lado, dado que una mayor edad no es sinónimo de menor implicación o perspicacia -y de hecho puede estar relacionada con un conocimiento más profundo de la empresa y su sector-, la jubilación forzosa puede suponer la pérdida de directores muy valiosos.

Una opción innovadora es encontrar un papel de apoyo para un miembro del consejo de administración que haya envejecido pero que contribuya en gran medida. Por ejemplo, en lugar de jubilar a un presidente, ese miembro puede ser nombrado presidente emérito, actuando como embajador senior de la empresa mientras visita el negocio y asiste a eventos de alto perfil de la industria.

¿Cómo informan las evaluaciones del consejo de administración al plan de sucesión del consejo?

Una evaluación del consejo de administración bien estructurada ayudará a determinar el valor de los miembros del consejo de administración de una empresa, los asuntos estratégicos clave a los que habrá que hacer frente en los próximos años y los deseos de los directores de seguir prestando sus servicios. La combinación de esta información informará al consejo sobre la dirección de la sucesión del consejo. En un ejemplo de la vida real, como resultado de una reciente autoevaluación, una gran empresa familiar decidió que un miembro del consejo con experiencia en distribución sería más valioso que un miembro actual que aportaba más conocimientos empresariales generales a la mesa del consejo. En consecuencia, se llegó a un acuerdo para que el actual miembro del consejo renunciara a su cargo al final del año fiscal, y se inició la búsqueda de un nuevo miembro del consejo con experiencia en distribución. Esto probablemente no habría ocurrido sin los datos derivados de la evaluación.