¿Luchar o huir? Esa es la cuestión. El psicólogo de Harvard Walter Cannon ha explicado que tenemos una sabiduría genética grabada en nuestros cerebros para protegernos del daño a toda costa. Así que huimos cuando podemos: una predisposición que se ve fácilmente en la empresa familiar.
En mis entrevistas con varias empresas familiares, las afirmaciones más frecuentes relacionadas con el conflicto son: "Tendemos a no entrar en él..." "Algunas cosas es mejor no decirlas..." o "No podría decirles lo que siento; la familia se desmoronaría". Pero la ironía es que cuanto más tiempo pasen las cosas sin decirse, más probable es que la familia sufra una ruptura irreparable y es entonces cuando el impacto en el negocio puede ser catastrófico.
Los estudios revelan que las empresas familiares tienden a afrontar los conflictos internos adoptando uno de los cinco enfoques siguientes 1. 1. Evitación; 2. Acomodación; 3. Competencia; 4. Compromiso; 5. Colaboración.
Me parece que la mayoría de las familias tienden a evitar el conflicto por completo, por miedo a las represalias, o a posponer una crisis el mayor tiempo posible; o a acomodarse para mantener relaciones amistosas. Esto puede deberse a que las familias en la empresa deben tratar simultáneamente con una variedad de relaciones que abarcan tanto los asuntos familiares personales como los asuntos empresariales. También puede deberse a que los miembros de la familia en la empresa desempeñan múltiples funciones; dentro del grupo familiar, un hermano, un primo, un padre o un vástago, puede ser también director general, presidente o director ejecutivo de la empresa.
No es de extrañar, pues, que en una estructura tan singular y a menudo tensa, el complejo y a veces tenso paisaje familiar esté salpicado de campos de minas potencialmente letales. Y, aunque la mayoría de las familias ven el conflicto interno como algo desagradable, "malo" o incluso "destructivo", lo que rara vez ven es que un debate sano, admitiendo el conflicto de frente, es la forma obvia de aliviarlo.
En la empresa familiar, la tendencia a la pacificación es abrumadora, a pesar de que dicha tendencia puede dar lugar a emociones reprimidas y sentimientos reprimidos. Los conflictos no resueltos -y más aún, los conflictos no hablados- son una olla a presión y la evitación del debate o, si se quiere, de la discusión, atasca la válvula de seguridad. La explosión es inevitable, y a menudo el daño causado es mayor que si la presión se hubiera liberado de forma más controlada y sensata.
Si la evasión es la norma, yo diría que la mejor manera de apoyar a las familias en los negocios es enseñarles a pelear... de una manera sana, por supuesto. Esto empieza por presentarles la posibilidad de que el conflicto puede ser visto como "bueno" y "constructivo", no como "malo" y "destructivo". Para muchos, encerrados en la agonía de la varianza familiar, donde las respuestas empresariales y emocionales se confunden inexorablemente, esa idea puede ser una revelación.
Una actitud sana y abierta ante el conflicto nos permite reconocer las diferencias y hacer la importante distinción entre ser diferente y ser antagonista. Si se maneja correctamente, este enfoque permitirá que las familias en los negocios salgan de su conflicto con una comprensión y aceptación renovadas de cada uno y de sus personalidades, problemas y necesidades individuales.
Pero, ¿cómo lo hace una familia? ¿Cómo dan el gran salto del resentimiento hosco y la ira reprimida a la discusión abierta y articulada? En primer lugar, no intentan abordar el conflicto por sí mismos. Buscan un facilitador experto en la gestión de conflictos. Un buen facilitador debe proporcionar un entorno seguro, recoger las expectativas de todos antes de iniciar el debate y ayudar a redactar conjuntamente las "reglas del juego".
Y un buen facilitador empezará por definir el problema con todos los actores clave implicados y/o afectados por el conflicto. Sin una definición común o un acuerdo sobre cuál es realmente el problema, hay pocas esperanzas de encontrar una solución. Sólo cuando la familia entienda en qué consiste el conflicto, podremos pasar a resolverlo. Encontrar esta definición requerirá que el facilitador establezca ciertas reglas, entre las cuales es fundamental dar a cada parte la oportunidad de expresarse y a cada una la oportunidad de escuchar.
Un facilitador pedirá a las facciones enfrentadas que estén dispuestas a aceptar el desacuerdo y pedirá que las conversaciones de la mesa redonda sean, sobre todo, abiertas, honestas y racionales. Para ello, pedirá que se evite el lenguaje extremista ("Tú siempre..." y "Yo nunca...") y logrará el consenso de que las interrupciones y las réplicas rápidas no son aceptables, como tampoco lo son las críticas personales.
El objetivo del facilitador es intentar cambiar la actitud de la familia mediante el debate, la sugerencia y el matiz, con el fin de cambiar la mentalidad fija, centrada en el síndrome "yo gano/tú pierdes". Se introducirán conceptos más racionales en los que prevalezca el debate y la aceptación del derecho del otro a mantener su propia opinión, hasta llegar al punto en que el facilitador pueda encontrar un compromiso aceptable para todas las partes. En el camino hacia este fin, el facilitador se encontrará sin duda con la necesidad de pedir a la familia que escuche y reflexione. Estas dos sencillas palabras son conceptos clave. Pueden parecer triviales, pero su descuido está en el corazón de la mayoría de los conflictos en la empresa familiar.
Una de las principales habilidades del facilitador es conocer los comportamientos que indican un cambio y la capacidad de guiar a la familia para que se dé cuenta de que puede llegar a un acuerdo. El compromiso es el objetivo y lo que la familia debe comprender es que el compromiso no es un fracaso o una batalla perdida, sino que es una marca de éxito y madurez. El logro de dicho compromiso es para el bien de la familia y también para el bien común; es decir, es para el beneficio de todos los miembros de la familia, y para los trabajadores de la empresa, los proveedores, los clientes e incluso la comunidad local.
Para alcanzar este fin, el facilitador tendrá que introducir al grupo familiar en la importancia de ciertas habilidades de negociación, incluida la necesidad de que cada miembro de la familia sea consciente de cuestiones tan básicas como el lenguaje corporal y el contacto visual y el arte, algo más difícil, de escuchar, retener y reproducir mentalmente lo que se oye. Es importante asegurarse de que los miembros de la familia desarrollen la habilidad de escuchar lo que se ha dicho y no limitarse a suponer que si el tío Art ha dicho esto, debe haber querido decir aquello".
El facilitador exitoso también advertirá de los posibles peligros y desalentará activamente el deseo de formar coaliciones. Las coaliciones en el seno de la familia son notoriamente divisivas, conducen invariablemente a mayores disgustos y suelen crear víctimas y acosadores. La mayoría de las empresas familiares tienen uno o dos miembros que mantienen puntos de vista arraigados, y cualquier amenaza a estos puntos de vista se percibe como una amenaza a la identidad individual. Comprender esto puede generar la voluntad de compromiso de todas las partes.
Sobre todo, el facilitador llevará a la familia a enfrentarse a la cuestión específica que está en el centro del conflicto; a definir el problema y a separarlo de otros desacuerdos sobre los que también puede haber malestar. (Pueden reconocerse otras cuestiones, pero hay que pasar página y dejarlas para otro momento. No deben afectar a la cuestión que nos ocupa).
Si éste es el papel -algunos dirían el arte- del negociador experto, ¿qué pasa con la familia? ¿Pueden desarrollar ellos mismos habilidades similares? Por supuesto, pero nuestra experiencia demuestra que incluso cuando se aprenden estas habilidades, rara vez son tan efectivas como cuando son instigadas por un tercero, un profesional externo e imparcial. Sin embargo, para que la familia se beneficie plenamente de la introducción de un mediador independiente, tiene que trabajar con ese facilitador de todo corazón y comprometerse plenamente a hacer que el proceso funcione.
Para lograr una resolución satisfactoria, la familia debe cooperar con el facilitador y debe adoptar una serie de reglas sencillas, que podrían resumirse así:
- Reconozca los sentimientos de los demás como válidos, aunque no esté de acuerdo con ellos;
- Permitir que el facilitador haga cumplir las normas de compromiso sin sentir la necesidad de "disparar al mensajero".
- Llevar las cuestiones entre dos miembros/partes fuera de línea, si no tienen un impacto directo en la cuestión clave;
- Estar preparados para ser honestos con los demás dentro de las "reglas de compromiso" definidas.
- Poner un límite de tiempo al debate.
En la mayoría de los casos de conflicto en las empresas familiares, la gente simplemente quiere ser escuchada... y escuchada de verdad. Quieren que se les comprenda y que se validen sus sentimientos. Quieren sentir que cuentan. A menudo, en las empresas familiares se perciben desequilibrios de poder, ya sea en relación con las participaciones, los puestos en la empresa o las posiciones generacionales en la familia. Esto puede dificultar mucho más el entendimiento mutuo. Una herramienta que solemos utilizar para ayudar a superar esta situación es hacer que todos los miembros de la empresa familiar completen cuestionarios psicométricos que reflejen sus orientaciones psicológicas. Esto permite a los miembros entender la visión del mundo de los demás, en lugar de suponer que los demás intentan deliberadamente hacerles la vida imposible.
En resumen, hay que animar a las empresas familiares a ver el conflicto como una "herramienta" para enriquecer las ideas, los planes y las relaciones, incluso para ver cumplidas sus ambiciones empresariales en su totalidad. El grado de conflicto malo que vemos en estas empresas suele ser directamente proporcional al tiempo que se ha evitado el conflicto embrionario. La lección esencial, por tanto, es no dejar que las cosas se enconen.
Cuando surja un conflicto, afróntalo inmediatamente y de frente antes de que se convierta en algo incontrolable. Sobre todo, hay que aprovechar la experiencia; utilizar la oportunidad para conocerse mejor y cimentar relaciones más estrechas, para despejar las corrientes negativas y destructivas y para construir el futuro resolviendo el problema juntos. Cuando se aborda el conflicto de frente, las familias no sólo aprenden a gestionar sistemas complejos de relaciones, sino que, lo que es más importante, desarrollarán entornos de crecimiento más atractivos para las generaciones venideras. En otras palabras, las familias que muerden la bala del conflicto y toman medidas, como traer a un profesional externo para que arbitre, tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar que las que no lo hacen.