Las empresas familiares son una opción profesional cada vez más atractiva para los hijos de los empresarios, incluso cuando más de un hijo se incorpora a la empresa. En consecuencia, más familias que nunca tienen la intención de transmitir la dirección de sus empresas a varios hijos. Nuestras encuestas a familias propietarias de empresas muestran que entre el 40 y el 50% tendrán dos o más hijos que heredarán las responsabilidades de la propiedad y la gestión. Los retos de "pasar el testigo" son más difíciles cuando varias manos se estiran para recibirlo.

  • ¿Cómo seleccionamos a uno de nuestros hijos para que sea el próximo presidente?
  • Los dilemas pueden ser agonizantes: ¿Pueden los demás aceptar nuestra decisión como justa?
  • La tradición de la gestión dicta un único "jefe", pero ¿no podemos ser la excepción a la regla y compartir la responsabilidad final entre los hermanos?

Los padres se resisten a favorecer a un hijo en detrimento de otro, pero los empresarios deben designar a sus sucesores. A menudo, eso significa elegir a un hijo para un puesto de mayor estatus, más remunerado y más importante. Cuando hay varios hijos en la empresa, esta decisión es posiblemente el obstáculo más molesto para la planificación de la sucesión. Demasiados padres quieren creer que si no se enfrentan al problema de la sucesión, éste se resolverá por sí solo o desaparecerá. Otros se enfrentan al dilema con éxito. He aquí cómo varias empresas familiares abordan la cuestión del liderazgo cuando tienen que elegir.

Algunos padres toman la decisión por sí mismos. Otros piden ayuda a asesores o directores. Algunos dejan la decisión del futuro liderazgo en manos de los propios hijos, argumentando que, puesto que tienen que vivir con ello, deben tomar la decisión. Algunos negocios pueden dividirse en partes separadas, más o menos iguales, para que cada hijo tenga su propio negocio. Pero si no se puede dividir el negocio en una parte por hijo, ¿cómo se toma la decisión de la sucesión del liderazgo?

Bite the Bullet
Cuando la mejor opción está clara, solemos recomendar a los padres que nombren al siguiente líder lo antes posible. Por ejemplo, cuando el primer hijo que entra en el negocio está excepcionalmente probado antes de que sus hermanos se establezcan, suele ser mejor tomar y comunicar la decisión.

La selección temprana permite que todos tengan tiempo suficiente para adaptarse a la elección. Los padres están disponibles si es necesario para atender cualquier decepción.

Competencia
Quizás el proceso de sucesión más frecuente en las empresas no familiares sea la "supervivencia del más fuerte". Los principales candidatos compiten para demostrar que son los más merecedores. Aunque pocas familias disfrutan enfrentando a un hermano contra otro, retrasar la decisión o no tratar el tema puede producir ese resultado.

Foro de la Junta Directiva
Una junta directiva con directores externos, no familiares, puede proporcionar un foro objetivo para abordar la sucesión, tanto en lo que respecta a cómo como a quién elegir. El consejo puede:

  • proponer asignaciones de trabajo que ayuden a desarrollar a los candidatos a la sucesión a la luz de sus puntos fuertes y débiles;
  • definir las capacidades más importantes del próximo director general, dadas las futuras necesidades estratégicas de la empresa;
  • evaluar el rendimiento de los miembros de la familia;
  • asegurar a todo el mundo que la elección de la dirección fue justa y se basó en un buen criterio empresarial.

Este enfoque de la sucesión es típico en las empresas familiares que han formado consejos eficaces con directores externos. Al fin y al cabo, la sucesión del liderazgo es la responsabilidad más importante del consejo.

Grupo de trabajo para la sucesión
El consejo puede ser ayudado en este proceso por un grupo de trabajo ad hoc que incluya a los directivos clave y a los accionistas familiares. Aunque el consejo debe asumir la responsabilidad última, el grupo de trabajo puede anticiparse a otras cuestiones en la transición de la sucesión. Dado que los cambios de liderazgo suelen ir acompañados de otros cambios organizativos, el grupo de trabajo puede considerar cuestiones como las funciones del director general saliente y la forma de comunicar los cambios a la empresa y al mundo exterior.

Consenso familiar
El proceso de evaluación del sucesor que diseñe el consejo puede crear un equipo ejecutivo de todos los miembros de la familia que puedan ser considerados para la sucesión. El equipo de hermanos puede asumir conjuntamente el liderazgo de la empresa. Con el tiempo, es probable que surja el "líder natural" del grupo, lo cual es evidente para la familia, la organización y el consejo. En ocasiones, todos pueden acordar que la dirección del equipo ejecutivo continúe indefinidamente.

Si la gestión provisional por parte del comité no funciona bien o no aclara la elección, el consejo de administración puede intervenir más activamente en el proceso de toma de decisiones. Creemos que el mejor resultado se obtiene cuando todos los miembros de la familia de la siguiente generación logran un consenso claro sobre la elección mediante un proceso supervisado y reforzado por un consejo de administración eficaz.

Sea cual sea el proceso de sucesión que se siga y la elección que se haga, el momento más vulnerable para la empresa familiar se produce durante e inmediatamente después de la transición. Ningún líder de una empresa familiar puede tener éxito sin el apoyo y el compromiso de sus hermanos copropietarios con la estrategia y el liderazgo de la empresa.

Para garantizar el éxito y la sucesión, los hermanos deben formar un equipo sólido. La empresa no será más fuerte que el vínculo entre los propietarios.