El comentario más común que escuchamos de los líderes familiares de la siguiente generación mientras sus padres conservan el control de la gestión es el siguiente: "El jefe me escucha, me deja poner en práctica mis ideas y no invierte en lo que necesitamos para tener éxito": 'El jefe no me escucha; no me deja poner en práctica mis ideas; no invierte en las cosas que necesitamos para tener éxito en el futuro'. Estos herederos aparentes suelen percibir este comportamiento de forma muy personal, a menudo como una falta de respeto, confianza o incluso amor.

Tuvimos una pista de lo que realmente ocurría cuando vimos a un padre y a su hijo discutiendo sobre una inversión defendida por el hijo y resistida por el padre. '¡Papá, tú entendías el riesgo cuando tenías mi edad! Hiciste este tipo de inversión! El negocio no sería lo que es hoy sin tu voluntad de tomar este tipo de decisiones!'

'¡Claro!', dijo su padre. 'Yo me arriesgué cuando tenía tu edad. Pero lo hice con mi dinero. Y ahora tú quieres hacerlo con mi dinero".

Especialmente en el caso de los fundadores de empresas que se identifican fuertemente con los negocios que crearon y que tienen la mayor parte de su riqueza ligada a la empresa, el progreso generacional puede detenerse en seco por cuestiones relacionadas con la libertad y la seguridad financieras personales. Y lo que es peor, las fricciones generadas pueden interpretarse de forma que se magnifique la destructividad de estos conflictos. Además, la falta de libertad financiera personal a menudo conduce a decisiones personales como negarse a transferir el control de la gestión o la propiedad de las acciones a la siguiente generación, incluso cuando es claramente mejor hacerlo, lo que compromete a la empresa y a la familia. Uno de nuestros dibujos animados favoritos muestra a un hombre de mediana edad que señala las fábricas a través de la ventana y le dice a su hijo adulto: "Algún día todo esto será tuyo, pero ahora mismo todavía estoy esperando que mi padre me lo dé".

Oímos un mensaje similar de diferentes maneras en otras circunstancias de la empresa familiar. No te atrevas a arriesgar mi herencia", dice un accionista familiar externo a su primo, un director general de tercera generación. Ojalá hubiéramos recomprado antes las acciones de mi primo para no vernos obligados a salir a bolsa", se lamenta otro. Y otro sucesor reflexiona: "Si me sintiera más seguro financieramente, no me preocuparía de si estoy vendiendo mi alma o no". Todas estas expresiones apuntan al mismo punto: si los propietarios clave no sienten que tienen libertad financiera personal, las fricciones familiares y el compromiso empresarial son inevitables.

Descubrimos que cuando un miembro de la familia se siente dependiente de la empresa familiar para su seguridad financiera, resolver esa percepción se convierte en una prioridad crítica. Del mismo modo, cuanto más libres e independientes se sientan los propietarios, más probable será que se comprometan con la continuidad de la empresa familiar. Los accionistas con sentimientos similares son más propensos a ser solidarios y estar contentos.

El primer momento en que la libertad financiera se convierte en una prioridad para una empresa familiar es cuando la generación fundadora se acerca a la edad de jubilación. Ya es bastante difícil para los fundadores "dejar ir" el negocio que han creado, pero es aún más difícil si sienten que su salida les hace depender de sus hijos para su seguridad y nivel de vida. Sólo en raras ocasiones los padres ceden el control de la empresa a su sucesor, a menos que se sientan personalmente seguros desde el punto de vista financiero.

Para satisfacer esta necesidad, la mayoría piensa primero en un seguro de vida. Por desgracia, la verdadera preocupación es el apoyo financiero durante el resto de lo que, con suerte, será una larga vida. Por lo tanto, un paso clave para planificar con éxito la sucesión es financiar la seguridad financiera de los padres. Hay varios enfoques posibles:

  • Financiar una renta vitalicia durante un largo periodo de tiempo
  • Comprar realmente algunas de las acciones de los padres, incluso si están dispuestos a dejarlas en su testamento
  • Bonificar a los padres de forma agresiva hasta que se financien sus "huevos de nido".

En cada caso, es esencial que los padres especifiquen el nivel de activos líquidos e ingresos que les permitiría abandonar la empresa con comodidad y de buen grado. Aunque estos enfoques pueden parecer molestos, redundantes o costosos, disminuyen en gran medida los dolores normales de la transición de la sucesión.

Al igual que no es saludable para la generación senior "vivir de" la empresa, los sucesores que no pudieron dejar la empresa sin destruir su estilo de vida también crean una situación poco saludable. Los sucesores en esta situación suelen sentir que están "vendiendo su alma" y tienen poca dignidad. Por otro lado, encontramos que si los sucesores tienen cierta independencia financiera personal, son líderes más contundentes y eficaces de la empresa.

Aunque los jóvenes sucesores no pueden mantener su sensación de independencia a través de la riqueza, pueden conseguirla acumulando algunos ahorros, adoptando un nivel de vida más modesto que el de sus ingresos y, sobre todo, perfeccionando al máximo su competencia personal. Se ha comprobado que los miembros de la familia que dependen demasiado de los ingresos familiares para financiar su estilo de vida no son los mejores empleados. Irónicamente, los que pueden decir "puedo hacerlo igual de bien por mi cuenta" tienen el mayor sentido de añadir valor y asumir responsabilidades. Son los mejores líderes de las empresas familiares.

Al menos una cuarta parte de las empresas familiares llega a la fase en la que muchos miembros de la familia poseen acciones aunque no trabajen en la propia empresa. Los accionistas familiares ajenos a la empresa suelen recurrir a los dividendos o a las ventajas de la empresa para financiar sus necesidades personales. A menudo llegan a pensar que también tienen derecho a ayudar a dirigir la empresa.

No hay nada más embarazoso y perturbador para una empresa familiar que un miembro de la familia que no siente ningún poder en las operaciones cotidianas de la empresa y que se siente "atrapado" en su posición de propietario de acciones. Antes de que se produzca esta situación, instamos a las empresas familiares a que desarrollen un plan y una fórmula para el reembolso de las acciones. Cuando la fórmula se establece en una fase temprana de la vida de la empresa, puede ser determinante para preservar el negocio. Dado que la mayoría de las acciones que se transmiten son un "regalo" de las generaciones anteriores, es una buena idea establecer una fórmula de amortización de las acciones mientras éstas todavía se consideran un "regalo", cuyo precio no debería discutirse.

Un enfoque que nos gusta es reservar un fondo anual como porcentaje de los beneficios para utilizarlo en la recompra de las acciones ofrecidas. Hemos comprobado que es más probable que los accionistas familiares sigan siendo propietarios satisfechos si creen que tienen una "salida" o al menos una "salida parcial".

Cuando los fundadores de empresas familiares, los sucesores o los propietarios inactivos se sienten dependientes o atrapados, se produce el mayor potencial de dificultades. La libertad financiera es en realidad una percepción, pero cuanto antes se aborde, menos costoso será responder a ella. Y la buena noticia es que cuanto más seguros y libres se sientan los miembros de la familia desde el punto de vista financiero, más comprometida estará la familia y más éxito tendrá la empresa.

Establecer un plan de recompra de acciones

Una empresa tiene siete accionistas familiares y 270.000 dólares de beneficios después de impuestos. Los propietarios y el consejo de administración establecen una política que permite a los miembros de la familia rescatar en cualquier año sus acciones hasta un máximo de un tercio de los beneficios (90.000 dólares).

En esta empresa familiar, los accionistas estaban deseando vender algunas acciones. Tres querían canjear 20.000 dólares cada uno. Uno quería canjear acciones por valor de 40.000 dólares. Como los reembolsos se hacen a prorrata, en este caso, la empresa compró los 20.000 dólares que querían cada uno de los tres y 30.000 dólares (de los 40.000 dólares ofrecidos) al cuarto miembro de la familia.

En algunas empresas, los fondos que no se utilizan este año se pueden trasladar al año siguiente. En otras empresas familiares, lo que no se solicita no se retiene hasta años futuros. Esta decisión política suele basarse en el instinto de la familia por el afán de venta de la gente.