Aunque a veces parezca que la sucesión es un tema al que se presta demasiada atención en el mundo de los escritos sobre la empresa familiar, se trata de un obstáculo que la mayoría de las empresas siguen sin superar, y es lo suficientemente complejo como para merecer una revisión.
Las transiciones generacionales en una empresa familiar no son un reto unidimensional. De hecho, el proceso de sucesión afecta a la empresa, a la familia y a la propiedad. Como se ha destacado con frecuencia, las necesidades o prioridades de cada una de estas diferentes esferas del sistema general no siempre están alineadas. Por ejemplo, en una sucesión, la empresa quiere a la "mejor persona" para el puesto, mientras que la familia puede querer hacer una selección que garantice la armonía a largo plazo entre los hermanos. Si bien esto por sí solo crea tensiones y desafíos, lo que a veces se pasa por alto es que la familia y la empresa son sistemas compuestos por partes interesadas individuales que pueden tener diferentes esperanzas, sueños y preocupaciones en torno a la cuestión de la sucesión.
Entonces, ¿quién es un "stakeholder"? Una parte interesada es cualquier persona que tenga un interés en el sistema general de la empresa familiar, desde el líder titular, un empleado, el cónyuge del titular, los hermanos del sucesor, el banco que tiene los préstamos de la empresa, un proveedor clave, etc. Cada una de las partes interesadas en el sistema puede tener alguna aprensión sobre la sucesión que podría afectar al desarrollo del proceso. Por ejemplo, un proveedor puede sentirse más cómodo tratando con el actual líder de la empresa, ya que es una persona conocida, la confianza está ahí, mientras que "Junior" podría ser visto como el niño tonto que hace 20 años solía hacer de caddie para papá en el torneo de golf de la empresa. Mientras que el "niño" puede haber crecido, el proveedor puede no sentirse tan cómodo con la generación más joven y podría considerar la posibilidad de reducir las condiciones de crédito, o crear otros desafíos comerciales que podrían tener un impacto en la sucesión.
Aunque esto es bastante sencillo, las personas más cercanas al sistema pueden tener sentimientos más complejos. Una emoción que afecta a muchos de los interesados en un proceso de sucesión es el sentimiento de ambivalencia. Cuando uno se siente ambivalente respecto a algo, puede experimentar que lo quiere y no lo quiere al mismo tiempo. Por ejemplo, muchos interesados pueden percibir que es "hora de cambiar" (hora de la sucesión), mientras que al mismo tiempo temen lo desconocido, ya que el statu quo ha sido bueno y puede que no quieran realmente que el proceso de sucesión avance. Curiosamente, esto puede afectar a los sucesores que, por un lado, se sienten muy preparados para asumir el manto del liderazgo, mientras que, al mismo tiempo, pueden estar tranquilamente recelosos de su capacidad para llenar los zapatos de su predecesor. Mantener estos sentimientos opuestos es confuso y puede llevar a las personas a adoptar un comportamiento de "aproximación y evasión", en el que parece que están dando un paso adelante y dos hacia atrás todo el tiempo. Cuando el sucesor muestra este tipo de comportamiento, puede hacer que el titular se pregunte si el sucesor está realmente preparado, lo que puede alimentar su propia ambivalencia sobre todo este asunto de la sucesión.
Mientras que algunos líderes titulares se sienten ambivalentes ante la idea de jubilarse o dejar el control de la propiedad, otros tienen muy claro que NO quieren hacer ninguna de las dos cosas. Puede que reciban presiones de muchos lados para que se retiren, pero al mismo tiempo puede que se estén divirtiendo demasiado, que estén preocupados por su seguridad financiera o que teman qué será de ellos si no tienen un papel profesional, entre otras muchas preocupaciones. Lo que quiero decir es que gran parte del "aguante" está motivado por los miedos, muchos de ellos reales. ¿Puede la empresa sobrevivir sin mí? Lamentablemente, a menudo se trata de un miedo legítimo (lo que no es una buena señal para la supervivencia de la empresa a largo plazo), o puede ser una cuestión de ego: en algún nivel, todos queremos creer que somos insustituibles. Otro de los grandes temores de los titulares es que la familia no sobreviva a la agitación y a las difíciles decisiones que pueden tener que tomarse en el proceso de sucesión.
Además, están los miedos existenciales: la mortalidad, la pérdida de poder y control, la pérdida de identidad, la pérdida de objetivos y el sentimiento de estar a la deriva. Se trata de temas que a veces son tabú o que resultan incómodos de tratar, por lo que es posible que no se hablen en voz alta, pero es útil que todas las partes interesadas en el sistema reconozcan que estos temores pueden estar presentes y desempeñar un papel en el proceso. Aunque hay muchos posibles sucesores que se sienten frustrados por la lentitud del proceso, si son capaces de sentir un poco de empatía por la carga emocional que esta "simple cuestión comercial" supone para sus padres, podrían hacer un mejor trabajo para abordar los temores y, como resultado, hacer avanzar realmente la pelota, en beneficio de todos.
Por supuesto, no sólo el titular se enfrenta a los temores y la ansiedad sobre la sucesión. Los altos directivos, en particular los que han crecido con el "viejo", pueden compartir muchas de las ansiedades del titular. La perspectiva de que su contemporáneo se jubile puede hacer surgir sus propios temores sobre la jubilación, la mortalidad y la seguridad financiera. Además, les puede preocupar perder su posición en la organización: si están acostumbrados a ser la persona de referencia, les puede preocupar que, con Junior al mando, no tengan un papel tan central en la empresa y, por tanto, pierdan algo de autoridad. Además, si la nueva generación está introduciendo nuevos procesos y enfoques de negocio, puede preocuparles que sigan siendo relevantes a medida que el negocio y los mercados sigan creciendo y cambiando con mayor rapidez. Todos estos temores pueden llevar a algunos ejecutivos clave (consciente o inconscientemente) a intentar sabotear, ralentizar o desbaratar el proceso de sucesión.
La familia en general también puede sentir la tensión del proceso de sucesión. Un tema del que a menudo no se habla en voz alta es el matrimonio del titular. Si bien es cierto que muchos líderes de empresas familiares tienen matrimonios de larga duración, cuando se rasca debajo de la superficie, algunos de estos maridos y esposas se han distanciado a lo largo de los años y pueden realmente temer que no tengan nada en común cuando llegue el momento de la jubilación y de pasar mucho tiempo juntos. La falta de voluntad para afrontar este miedo puede llevar a algunos a resistirse por completo al proceso de sucesión. Además, algunos cónyuges también disfrutan del prestigio que supone estar casado con el director general y pueden no estar dispuestos a perder esta identidad social, y esto puede influir en la medida en que animan a su marido a dar los pasos necesarios para planificar el futuro.
Los hijos también pueden tener algunos temores: pueden querer que se les dé la oportunidad de asumir el liderazgo pero temen la responsabilidad (ahí está esa ambivalencia). Puede que quieran y confíen en su hermano, pero que sigan teniendo ciertos temores sobre la capacidad de esa persona para gestionar un activo que representa la mayor parte de su patrimonio futuro, y que no sepan cómo abordar esos temores sin hacer que su hermano se sienta atacado. Además, como presionar a los padres para que planifiquen el futuro en torno a cuestiones de liderazgo empresarial y asignación de la propiedad implica necesariamente contemplar la mortalidad de los padres, NO es un tema divertido de abordar, y hace que la gente se sienta incómoda al sacarlo. Sin embargo, es fundamental mantener estas conversaciones porque las esperanzas, los temores y los deseos de la futura generación deben ser una consideración clave en cualquier planificación de la sucesión que se haga.
Aunque los temores del sistema son reales y numerosos, la planificación y las conversaciones sinceras basadas en la empatía mutua pueden contribuir en gran medida a aliviar estas preocupaciones. Como no quiero dejarte solo con toda esta ansiedad flotante, te propongo algunas sugerencias de medidas concretas que puedes tomar para abordar estos temores tan naturales:
1) Nunca está de más decirlo: la sucesión es un proceso, no un acontecimiento. Nunca es demasiado pronto para empezar a debatir este tema y para empezar a sentirse cómodo abordando las complejas cuestiones que plantea para todas las partes interesadas.
a) Si las emociones son altas en su familia, puede valer la pena conseguir un asesor de empresas familiares para facilitar estas discusiones, para sacar a la luz las esperanzas y los temores de una manera que se sienta segura y que promueva el intercambio honesto.
2) Insistir en que las generaciones mayores empiecen a tomar medidas para "prepararse" mucho antes de que les llegue el momento de la jubilación. Esto puede incluir:
a) Animarles a aceptar un aumento de sueldo o a tomar otras medidas para reducir su dependencia financiera de la empresa.
b) Insistir en que los planes que tengan sobre cómo se desarrollará el proceso de sucesión se pongan por escrito o, al menos, se compartan en un foro público en el que participen todas las partes interesadas. La transparencia del proceso contribuye en gran medida a disipar la ansiedad, alinear a todas las partes interesadas, promover la responsabilidad del progreso y conseguir que el plan se ponga en marcha.
c) Ayudarles a hacer planes concretos sobre su vida personal después de la empresa. No basta con decir "viajaremos y saldremos con los nietos". De hecho, el propio ejercicio de planificar el futuro puede ser una forma estupenda de que marido y mujer vuelvan a conectar en torno a pasiones e intereses compartidos.
d) Aclarar el papel de la generación senior una vez que hayan cedido el control de la gestión y la propiedad. ¿Van a ser un asesor informal del nuevo director general? ¿Van a formar parte del consejo de administración? ¿Cómo pueden contribuir sin estorbar o perjudicar la autoridad de los nuevos líderes?
3) Los sucesores también deben prepararse y estar atentos para demostrar su disposición a liderar y colaborar con todas las partes interesadas.
a) Los sucesores deben recordar que nadie tiene derecho a ser respetado: sólo puede ganarse mediante el trabajo duro y la escucha atenta.
b) No basta con ganarse el respeto de los dirigentes de la empresa: para tener éxito como sucesor, hay que ganarse la confianza de la familia y de todos los accionistas.
4) Asegúrese de que sus estructuras de gobierno son adecuadas al nuevo nivel de complejidad de su empresa, su familia y su grupo de propietarios.
Espero que este artículo sirva para reflexionar sobre la planificación de la sucesión, y que genere empatía y comprensión entre las partes interesadas para ayudar a todos a apreciar la complejidad emocional que conlleva este proceso. Inicien las conversaciones en su familia, procedan con firmeza a abordar estos temas difíciles, pero acérquense unos a otros con amabilidad y paciencia.