Aunque a veces parezca que la sucesión es un tema al que se presta demasiada atención en el mundo de los escritos sobre la empresa familiar, se trata de un obstáculo que la mayoría de las empresas siguen sin superar, y es lo suficientemente complejo como para merecer una revisión.
Las transiciones generacionales en una empresa familiar no son un reto unidimensional. De hecho, el proceso de sucesión afecta a la empresa, a la familia y a la estructura de propiedad. Como se ha señalado con frecuencia, las necesidades o prioridades de cada una de estas esferas dentro del sistema global no siempre coinciden. Por ejemplo, en una sucesión, la empresa busca a la «mejor persona» para el puesto, mientras que la familia puede preferir una elección que garantice la armonía a largo plazo entre los hermanos.
Aunque esto ya de por sí genera tensiones y dificultades, lo que a veces se pasa por alto es que tanto la familia como la empresa son sistemas formados por personas con intereses propios, que a su vez pueden tener diferentes esperanzas, sueños y preocupaciones en torno a toda la cuestión de la sucesión.
Entonces, ¿quién es un "stakeholder"? Una parte interesada es cualquier persona que tenga un interés en el sistema general de la empresa familiar, desde el líder titular, un empleado, el cónyuge del titular, los hermanos del sucesor, el banco que tiene los préstamos de la empresa, un proveedor clave, etc. Cada una de las partes interesadas en el sistema puede tener alguna aprensión sobre la sucesión que podría afectar al desarrollo del proceso. Por ejemplo, un proveedor puede sentirse más cómodo tratando con el actual líder de la empresa, ya que es una persona conocida, la confianza está ahí, mientras que "Junior" podría ser visto como el niño tonto que hace 20 años solía hacer de caddie para papá en el torneo de golf de la empresa. Mientras que el "niño" puede haber crecido, el proveedor puede no sentirse tan cómodo con la generación más joven y podría considerar la posibilidad de reducir las condiciones de crédito, o crear otros desafíos comerciales que podrían tener un impacto en la sucesión.
Aunque esto resulta bastante sencillo, las personas más cercanas al sistema pueden experimentar sentimientos más complejos. Una emoción que afecta a muchos de los implicados en un proceso de sucesión es la ambivalencia. Cuando uno se siente ambivalente ante algo, puede experimentar el deseo de tenerlo y de no tenerlo al mismo tiempo. Por ejemplo, muchas partes interesadas pueden percibir que es «hora de un cambio» (hora de la sucesión), mientras que al mismo tiempo temen lo desconocido, ya que el statu quo ha sido bueno y puede que en realidad no quieran que el proceso de sucesión siga adelante. Curiosamente, esto puede afectar a los sucesores que, por un lado, se sienten muy preparados para asumir el mando, mientras que, al mismo tiempo, pueden sentir una aprensión silenciosa respecto a su capacidad para estar a la altura de su predecesor.
Alimentar estos sentimientos contradictorios resulta confuso y puede llevar a las personas a adoptar un comportamiento de «acercamiento y evasión», en el que parece que dan un paso adelante y dos atrás constantemente. Cuando el sucesor muestra este tipo de comportamiento, puede hacer que el titular se pregunte si el sucesor está realmente preparado, lo que tal vez alimente su propia ambivalencia respecto a todo este asunto de la sucesión.
Mientras que algunos líderes en el cargo se muestran indecisos ante la idea de jubilarse o ceder el control de su empresa, otros tienen muy claro que ¡NO quieren hacer ninguna de las dos cosas! Es posible que estén recibiendo presiones de muchos frentes para que cedan el control, pero al mismo tiempo quizá se lo estén pasando demasiado bien, les preocupe su seguridad económica o teman qué será de ellos si pierden su papel profesional, entre otras muchas inquietudes.
Lo que quiero decir es que gran parte de ese «aferrarse» viene motivado por miedos, muchos de ellos reales. ¿Podrá sobrevivir la empresa sin mí? Lamentablemente, a menudo se trata de un temor legítimo (lo cual no es una buena señal para la supervivencia a largo plazo de la empresa), o puede ser una cuestión de ego: en cierto modo, todos queremos creer que somos insustituibles. Otro gran temor de los titulares es que la familia no sobreviva a la agitación y a las decisiones difíciles que quizá haya que tomar durante el proceso de sucesión.
Además, están los miedos existenciales: la mortalidad, la pérdida de poder y control, la pérdida de identidad, la pérdida de objetivos y el sentimiento de estar a la deriva. Se trata de temas que a veces son tabú o que resultan incómodos de tratar, por lo que es posible que no se hablen en voz alta, pero es útil que todas las partes interesadas en el sistema reconozcan que estos temores pueden estar presentes y desempeñar un papel en el proceso. Aunque hay muchos posibles sucesores que se sienten frustrados por la lentitud del proceso, si son capaces de sentir un poco de empatía por la carga emocional que esta "simple cuestión comercial" supone para sus padres, podrían hacer un mejor trabajo para abordar los temores y, como resultado, hacer avanzar realmente la pelota, en beneficio de todos.
Por supuesto, el actual titular no es el único que se enfrenta a miedos y ansiedades respecto a la sucesión. Los altos directivos, en particular aquellos que quizá hayan crecido junto al «viejo», pueden compartir muchas de las inquietudes del titular. La perspectiva de que su contemporáneo se jubile puede despertar sus propios temores sobre la jubilación, la mortalidad y la seguridad financiera. Además, pueden preocuparse por perder prestigio dentro de la organización: si están acostumbrados a ser la persona a la que todos acuden, pueden temer que, con el joven al mando, no tengan un papel tan central en la empresa y, por lo tanto, pierdan cierta autoridad.
Además, si la nueva generación está introduciendo nuevos procesos y enfoques en la empresa, es posible que les preocupe su relevancia a medida que la empresa y los mercados siguen creciendo y cambiando a un ritmo cada vez más rápido. Todos estos temores pueden llevar a algunos ejecutivos clave (consciente o inconscientemente) a intentar sabotear, ralentizar o descarrilar el proceso de sucesión.
La familia en general también puede sentir la tensión del proceso de sucesión. Un tema del que a menudo no se habla en voz alta es el matrimonio del titular. Si bien es cierto que muchos líderes de empresas familiares tienen matrimonios de larga duración, cuando se rasca debajo de la superficie, algunos de estos maridos y esposas se han distanciado a lo largo de los años y pueden realmente temer que no tengan nada en común cuando llegue el momento de la jubilación y de pasar mucho tiempo juntos. La falta de voluntad para afrontar este miedo puede llevar a algunos a resistirse por completo al proceso de sucesión. Además, algunos cónyuges también disfrutan del prestigio que supone estar casado con el director general y pueden no estar dispuestos a perder esta identidad social, y esto puede influir en la medida en que animan a su marido a dar los pasos necesarios para planificar el futuro.
Los hijos también pueden tener algunos temores: pueden querer que se les dé la oportunidad de asumir el liderazgo pero temen la responsabilidad (ahí está esa ambivalencia). Puede que quieran y confíen en su hermano, pero que sigan teniendo ciertos temores sobre la capacidad de esa persona para gestionar un activo que representa la mayor parte de su patrimonio futuro, y que no sepan cómo abordar esos temores sin hacer que su hermano se sienta atacado. Además, como presionar a los padres para que planifiquen el futuro en torno a cuestiones de liderazgo empresarial y asignación de la propiedad implica necesariamente contemplar la mortalidad de los padres, NO es un tema divertido de abordar, y hace que la gente se sienta incómoda al sacarlo. Sin embargo, es fundamental mantener estas conversaciones porque las esperanzas, los temores y los deseos de la futura generación deben ser una consideración clave en cualquier planificación de la sucesión que se haga.
Aunque los temores del sistema son reales y numerosos, la planificación y las conversaciones sinceras basadas en la empatía mutua pueden contribuir en gran medida a aliviar estas preocupaciones. Como no quiero dejarte solo con toda esta ansiedad flotante, te propongo algunas sugerencias de medidas concretas que puedes tomar para abordar estos temores tan naturales:
1) Nunca está de más decirlo: la sucesión es un proceso, no un acontecimiento. Nunca es demasiado pronto para empezar a debatir este tema y para empezar a sentirse cómodo abordando las complejas cuestiones que plantea para todas las partes interesadas.
a) Si las emociones son altas en su familia, puede valer la pena conseguir un asesor de empresas familiares para facilitar estas discusiones, para sacar a la luz las esperanzas y los temores de una manera que se sienta segura y que promueva el intercambio honesto.
2) Insistir en que las generaciones mayores empiecen a tomar medidas para "prepararse" mucho antes de que les llegue el momento de la jubilación. Esto puede incluir:
a) Animarles a aceptar un aumento de sueldo o a tomar otras medidas para reducir su dependencia financiera de la empresa.
b) Insistir en que los planes que tengan sobre cómo se desarrollará el proceso de sucesión se pongan por escrito o, al menos, se compartan en un foro público en el que participen todas las partes interesadas. La transparencia del proceso contribuye en gran medida a disipar la ansiedad, alinear a todas las partes interesadas, promover la responsabilidad del progreso y conseguir que el plan se ponga en marcha.
c) Ayudarles a hacer planes concretos sobre su vida personal después de la empresa. No basta con decir "viajaremos y saldremos con los nietos". De hecho, el propio ejercicio de planificar el futuro puede ser una forma estupenda de que marido y mujer vuelvan a conectar en torno a pasiones e intereses compartidos.
d) Aclarar el papel de la generación senior una vez que hayan cedido el control de la gestión y la propiedad. ¿Van a ser un asesor informal del nuevo director general? ¿Van a formar parte del consejo de administración? ¿Cómo pueden contribuir sin estorbar o perjudicar la autoridad de los nuevos líderes?
3) Los sucesores también deben prepararse y estar atentos para demostrar su disposición a liderar y colaborar con todas las partes interesadas.
a) Los sucesores deben recordar que nadie tiene derecho a ser respetado: sólo puede ganarse mediante el trabajo duro y la escucha atenta.
b) No basta con ganarse el respeto de los dirigentes de la empresa: para tener éxito como sucesor, hay que ganarse la confianza de la familia y de todos los accionistas.
4) Asegúrese de que sus estructuras de gobierno son adecuadas al nuevo nivel de complejidad de su empresa, su familia y su grupo de propietarios.
Espero que este artículo sirva para reflexionar sobre la planificación de la sucesión, y que genere empatía y comprensión entre las partes interesadas para ayudar a todos a apreciar la complejidad emocional que conlleva este proceso. Inicien las conversaciones en su familia, procedan con firmeza a abordar estos temas difíciles, pero acérquense unos a otros con amabilidad y paciencia.