Los empresarios tienden a ser reservados y a no decir nada. Ven la información como un poder y una ventaja competitiva, por lo que la protegen cuidadosamente. Además, dadas las abrumadoras exigencias de tiempo de una empresa en crecimiento, tienen poco tiempo para las reuniones y los memorandos necesarios para compartir información. Aunque un empresario poderoso puede lograr un éxito empresarial considerable con una comunicación muy limitada, en última instancia el crecimiento empresarial y familiar se verá frenado, si no destruido, por esta práctica. Los resultados de un exceso de secretismo pueden ser: desarrollo inadecuado de los sucesores; fracaso en la creación de un equipo de gestión fuerte; falta de coordinación, planificación y control; y alienación, resentimiento y conflicto entre los accionistas y la familia.
Desgraciadamente, la tendencia al secretismo puede verse reforzada por los mismos profesionales a los que acuden los empresarios en busca de asesoramiento. Los abogados suelen creer en la teoría del "buen testigo", que exige proporcionar la menor información posible. Los funcionarios de fideicomisos y los banqueros consideran, con razón, que el secreto sobre los asuntos de sus clientes es el colmo de la profesionalidad. Justificadamente, los asesores pueden recordar al propietario/gestor dominante que no existe ninguna obligación legal de compartir información sobre las condiciones del negocio o las finanzas personales o los planes de sucesión con nadie más, incluida la familia. Desgraciadamente, el nuestro es un sistema legal adverso. En consecuencia, cualquier persona que no sea el cliente puede ser vista como un adversario potencial, incluso los cónyuges. Desde ese punto de vista extremo, sólo los tontos se exponen a los riesgos que conlleva confiar y compartir.
La tendencia al secretismo también puede verse reforzada por la experiencia del empresario en la empresa y la familia. Los puntos débiles pueden ser revelados junto con la información. Compartir datos, planes o resultados puede dejarle a uno abierto a preguntas o desafíos incómodos.
El resultado: se desarrolla una filosofía de "no es asunto tuyo". Y no es de extrañar que, a medida que la familia llega a entender que el negocio familiar "no es de su incumbencia", la filosofía se convierta en una profecía autocumplida.
La consecuencia casi predecible de un exceso de información es la erosión del compromiso y la confianza, lo que provoca malos sentimientos, sospechas y disputas, y a veces conduce a la dramática desaparición de la empresa familiar.
La buena noticia, sin embargo, es que el exceso de secretismo parece estar pasando de moda. Cada vez son más las empresas familiares que adoptan las reuniones familiares. La pregunta que solíamos escuchar con más frecuencia era "¿por qué hacer una reunión familiar?". Ahora oímos "¿cómo la hacemos y quién debe asistir?".
Vemos muchos otros indicios positivos que apoyan la idea de la comunicación intencionada y el intercambio de información dentro de los clanes propietarios. Una asociación de abogados que trabaja con empresas familiares, de reciente creación, incluye charlas para sus miembros dirigidas por terapeutas familiares sobre habilidades de escucha y comunicación. Las asociaciones profesionales de contables y especialistas en seguros están formando a sus miembros para que tengan cuidado con el impacto que tienen los secretos intrafamiliares en la empresa y la familia. La "gestión a libro abierto" ha dejado de ser una moda ejecutiva. El libro de Stephen Covey, Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas, insiste en la necesidad de una comunicación abierta y de reuniones familiares.
Recomendamos a los miembros adultos de las familias propietarias de empresas que consideren estos pasos:
- No hay que confundir las juntas de accionistas con las reuniones familiares. Las primeras tienen una exclusividad legítima. Sin embargo, recomendamos que durante las reuniones familiares se hagan presentaciones que enseñen a los miembros inactivos de la familia sobre la empresa. No es necesario que toda la información que se comparte en una junta de accionistas se discuta en una reunión familiar más amplia. Sin embargo, si ésa es la decisión de los accionistas, recomendamos que se redacte una política y un razonamiento que explique por qué no se comparte abiertamente determinada información financiera o de funcionamiento de la empresa.
- Encuentre una manera de involucrar a los cónyuges de sus hijos adultos en la familia y de educarlos en el negocio familiar. Como padres de futuros líderes empresariales, empleados y accionistas, sus actitudes son cruciales. Si se sienten ajenos a la empresa, pueden desanimar el compromiso de sus hijos con la misma. Para fomentar su compromiso, la exposición a la empresa y la educación para entenderla deben comenzar pronto.
- Comparta abiertamente la información sobre la remuneración, al menos con los accionistas. El cliché "no importa lo poco que te pagues a ti mismo, tus familiares accionistas inactivos piensan que es mucho más" es cierto y comprensible, sobre todo si se sienten aislados de la empresa y de sus resultados financieros.
- Cuando se utilicen los fideicomisos como instrumentos de planificación patrimonial, hay que esforzarse por enseñar a los beneficiarios la razón de ser de los fideicomisos y sus condiciones. Los beneficiarios, sobre todo los que no trabajan en la empresa, suelen sentir desconfianza cuando las acciones se transfieren a un fideicomiso y no directamente a ellos. Un instrumento de planificación patrimonial que protege la integridad financiera de un activo empresarial de los acreedores y de Hacienda se convierte así en una fuente de conflictos familiares.
- Sea lo suficientemente abierto en cuanto a la planificación del patrimonio para permitir que sus hijos se ocupen de sus planes patrimoniales de forma responsable y coordinada. Los adultos de la siguiente generación suelen sentirse avergonzados por las preguntas de un abogado en el proceso de elaboración de un testamento. Al no tener respuestas sobre las acciones de la empresa familiar que pueden ser su principal activo, se sienten estúpidos e inmaduros.
Si una familia fuerte es un objetivo que su familia valora y adopta, los líderes de la empresa familiar deben dar el ejemplo. Hemos visto familias transformadas por la decisión de un patriarca de incluir a la familia en su conocimiento del negocio y de las finanzas familiares. Una reunión en la que los padres hagan partícipe a la siguiente generación de su confianza puede servir como un conmovedor rito de paso, que fomente el respeto mutuo y la aceptación de las responsabilidades de la propiedad. Si esa espectacular "ruptura" inicial del secreto va seguida de un intercambio regular de información, las posibilidades de éxito de la empresa familiar multigeneracional se disparan.
El secreto de la confidencialidad es que, aunque puede aumentar el nivel de comodidad de un empresario a corto plazo, a largo plazo puede destruir tanto la empresa como la familia. Y, al fin y al cabo, las empresas familiares son a largo plazo.