Como lector de The Family Business Advisor , sabe que nuestro consejo es que las empresas familiares deben tener un consejo de administración activo con excelentes directores externos. Las personas internas, incluyendo a los miembros de la familia y a los empleados clave no familiares, deben mantenerse al mínimo.
Sin embargo, lo que es factible y lo que es deseable no siempre coincide. Y en algunas situaciones, una junta directiva más grande e inclusiva tiene mucho sentido.
Para ayudarle a evitar las disputas familiares por los puestos en el consejo de administración, he aquí nuestros consejos basados en la experiencia sobre cómo nombrar consejeros a los miembros de la familia.
Dos Resultados diferentes
Analicemos dos ejemplos, cada uno con un resultado diferente. Uno es una gran empresa familiar con participantes de tres generaciones. Tenía una política de larga data según la cual, después de 10 años de empleo, los miembros de la familia eran elegibles para formar parte del consejo. El consejo de administración creció y creció a medida que más de una docena de miembros de la familia cumplían los criterios.
Sin embargo, el día 13 no tuvo suerte. Una personalidad chirriante le costó el apoyo de la mayoría de los miembros de la junta, y no fue elegido para ejercer. Sus defensores sostenían que "no era peor que otros de la junta". Pronto las discusiones se intensificaron. Al final, el conflicto por la afiliación llevó a la venta de la empresa.
La otra empresa, que se aproxima a su centenario, tiene una política de elección de dos directores de cada una de las ocho ramas familiares. La política se había establecido dos generaciones antes, cuando sólo había dos ramas familiares. Cada rama puede elegir quién la representará.
El consejo se convirtió cada vez más en un escenario de mucho drama familiar, con la rama enfrentada a la rama.
Sin embargo, este caso tuvo un final feliz cuando el consejo se reestructuró a siete miembros, incluyendo por primera vez a personas ajenas a la empresa. Se eliminó específicamente la representación de las sucursales como criterio de pertenencia al consejo.
No es de extrañar que los conflictos familiares se redujeran significativamente.
Razones para actuar
Elegir a los miembros del consejo de administración entre la familia es, en el mejor de los casos, difícil. Algunas de las malas razones que se esgrimen con frecuencia para elegir a miembros de la familia en el consejo son:
- Premiar o castigar. "Ha sido un buen y leal miembro de la familia: premiémosla con un puesto en el consejo".
- Para evitar conflictos. "Vaya, si no ponemos a Phil en la junta, habrá problemas con la tía Pat".
- Para evitar herir sentimientos. "Ann se enfadará mucho si no la ponemos en la junta".
- Demostrar lealtad o amor. "A Eddie no le hará daño estar en la junta, y puede sentir que le queremos menos si no le damos un puesto".
- Porque siempre se ha hecho así. "Mamá tiene un puesto en la junta, y yo debería tenerlo cuando ella termine".
Deben elaborarse políticas claras sobre la pertenencia al consejo. Una vez elaboradas, deben ser comunicadas a todos los que puedan considerarse candidatos al consejo. Sugerimos que cuando se considere si los miembros de la familia deben formar parte de un consejo, se piense en términos de razones familiares y razones empresariales.
Las razones empresariales para la inclusión en el consejo de administración son sencillas. Si los miembros de la familia tienen experiencia o conocimientos empresariales relevantes, o si demuestran un pensamiento estratégico o analítico superior y conocimientos empresariales, pueden ser considerados como directores.
Recuerde que el propósito del consejo de administración es hacer que la alta dirección rinda cuentas, ayudar a la empresa a trazar su curso a través de la planificación estratégica y servir como caja de resonancia de los retos difíciles a los que se enfrenta la empresa.
La mejor razón familiar para la inclusión en el consejo de administración es que un determinado miembro de la familia goce de un alto nivel de confianza por parte de toda la familia. Dicha confianza generará confianza y animará a la familia a respaldar a la empresa.
Si un miembro de la familia controla una parte importante de las acciones, podría ser considerado. De hecho, cuando una empresa está participada a partes iguales por tres o cuatro hermanos de la segunda generación, todos ellos podrían formar parte del consejo de administración, siempre y cuando no sienten el precedente de la representación de la rama. Esto puede ser peligroso porque los intereses de la rama pueden considerarse más importantes que el interés del conjunto.
Por otro lado, se podría considerar a un miembro de la familia que sea capaz de captar y articular los objetivos y la visión de la familia en su conjunto.
Agarrar los objetivos de la familia
Los mejores consejos de administración de empresas familiares se centran en la estrategia de rendición de cuentas y en ayudar al director general a abordar cuestiones difíciles y espinosas. A medida que la familia crece y las acciones se reparten entre más propietarios, puede tener sentido contar con algunos miembros más de la familia en el consejo junto con un número considerable de personas externas sólidas.
Las relaciones con los accionistas se convierten en una cuestión más importante para el consejo. Una o dos voces familiares, además de la del presidente y el director general, pueden ayudar al consejo a comprender mejor los objetivos y perspectivas de la familia. Incluir a un miembro de la familia ampliamente respetado puede servir para catalizar la confianza en una familia díscola.
Siempre que los miembros de la familia no ocupen valiosos puestos en el consejo de administración que deberían ir a parar a personas más cualificadas y que sean capaces de hacer contribuciones reales, un pequeño número de propietarios familiares en su consejo de administración puede mejorar las funciones del consejo y la comunicación con los accionistas.