La apreciación de las empresas familiares requiere comprender cómo la mezcla de negocios con la familia da lugar a características únicas. Quienes tratan con empresas en ausencia de influencias familiares suelen sentirse incómodos cuando se enfrentan a empresas familiares. Y, sin embargo, las empresas familiares gozan de ventajas sobre otras empresas. Estas son algunas de las características que distinguen a las empresas familiares:
- Las empresas familiares son una paradoja viva. Equilibrar los intereses de la familia y los de la empresa requiere a menudo un compromiso entre las perspectivas de la familia y de la empresa. En la mejor de las situaciones, las tensiones dinámicas crean nuevas soluciones "win-win" que no comprometen ni a la empresa ni a la familia.
- Las diferencias de perspectiva son muy frecuentes. Algunos miembros del sistema de la empresa familiar piensan más como miembros de la familia; otros, como directivos; otros, como propietarios. Las diferencias de perspectiva, y no de personalidad, son el origen de la mayoría de los conflictos.
- La planificación de la continuidad es multidimensional. Los planes de negocio de la empresa deben integrarse con los planes de sucesión del liderazgo y de la propiedad, y ambos deben integrarse con los planes financieros personales y patrimoniales de la familia propietaria, que funcionan mejor en el contexto de los objetivos y valores compartidos y articulados de la familia.
- Los sistemas familiares son poderosos con una tremenda inercia. Dirigir el cambio, ya sea en la empresa o en la familia, es tremendamente difícil porque muchos miembros de la familia dependen del statu quo para sentirse cómodos psicológicamente, incluso si el statu quo no es saludable.
- El apoyo de los propietarios inactivos es fundamental para la continuidad. En la mayoría de las empresas, los propietarios o inversores pueden ir o venir basándose principalmente en las expectativas financieras. En las empresas familiares, conseguir el compromiso voluntario y a largo plazo con la empresa de los accionistas familiares no empleados es esencial para la estabilidad y la seguridad.
- Los propietarios familiares no empleados quieren, necesitan y merecen participar en la estrategia, la cultura y el sistema de gobierno de la empresa. Tienen una gran participación financiera y emocional en la empresa.
- La riqueza y los privilegios heredados pueden ser psicológicamente abrumadores. La energía y el esfuerzo necesarios para dirigir y gobernar una empresa familiar de éxito hacen que el proceso sea tremendamente exigente. Al mismo tiempo, la siguiente generación puede disfrutar de una riqueza significativa. Conseguir la motivación para convertirse en un sucesor de éxito puede ser difícil, sobre todo por la ambivalencia que suelen sentir los herederos. Aunque la riqueza parece aportar una gran libertad a los miembros de la familia, puede ser paralizante.
- La empresa tiene una finalidad social. Las empresas familiares rara vez justifican su existencia sólo por la maximización de los beneficios. Los propietarios esperan y necesitan un propósito más elevado para conservar su propiedad, y para justificar el sacrificio de la libertad personal y la diversificación económica.
- El horizonte temporal es indefinido. Los propietarios y directivos de las empresas familiares suelen pensar más allá del marco temporal del "valor actual del flujo de caja". Preservar la institución puede parecer más importante que la racionalidad económica. Los líderes de las empresas familiares no dan mucha importancia a las previsiones a corto plazo; suelen adoptar una perspectiva generacional. Los altos "valores residuales" suelen condicionar las decisiones más que los resultados a corto plazo.
- Los conflictos de intereses son frecuentes. Los propietarios ven fácilmente que "hacer favores" o "devolver" es la contrapartida de la lealtad y los sacrificios que han hecho en el pasado. A menudo se sienten cómodos porque la gente les concede fácilmente el beneficio de la duda en estos asuntos.
- Los líderes de las empresas familiares son más modestos de lo que sugiere su comportamiento público. La confianza y la bravuconería se han desarrollado para persuadir a los demás, que tienen poca información real, de que las cosas son mejores de lo que son. En el fondo, los empresarios tienen más miedo de sus propias insuficiencias de lo que parece.
- La cultura suele ser paternalista. El paternalismo se fomenta debido a los largos periodos de liderazgo y a la necesidad de ganarse la lealtad de la gente sin compartir mucho poder o información.
Estas características son, por supuesto, generalizaciones que, en conjunto, no son justas para ninguna empresa familiar. Pero ser consciente de estas tendencias puede proporcionar a menudo una visión de por qué las cosas son como son y por qué las empresas familiares pueden comportarse de manera diferente a las empresas no familiares. También ofrecen pistas sobre los puntos fuertes -y los retos- de las empresas familiares.