¿Quién debe dirigir la empresa familiar cuando un miembro de la familia no puede, no quiere o no debe? ¿Existen estrategias que puedan emplearse para mejorar las probabilidades de éxito de los directores generales no familiares? ¿Qué pueden hacer los propietarios familiares para desarrollar relaciones exitosas con sus directores generales no familiares?

Recientemente entrevisté a 12 directores generales no familiares de éxito en el sur de California para explorar los factores que conducen al éxito de las relaciones entre los directores generales no familiares de empresas familiares y los propietarios familiares. Mis conclusiones aparecen a continuación:

Reglas 1-4: Características de los directores generales no familiares de éxito

  1. Muy competente en los negocios
    No es de extrañar que una clara competencia empresarial fuera el atributo que más contribuyó al éxito de la relación. Las empresas familiares están en el negocio para obtener beneficios. Es difícil que una familia propietaria de una empresa tenga relaciones satisfactorias con el líder al que ha confiado su herencia familiar, si la empresa no prospera. La competencia del director general suele ser lo que hace que los accionistas familiares acaben confiando en el director general no familiar, y la confianza es la clave para establecer relaciones satisfactorias.
  2. Validados por su propia sensación de logro
    Los directores generales no familiares de éxito se veían generalmente validados por su propia sensación de logro y su impulso interno. No parecían necesitar un refuerzo positivo, porque se alegraban de hacer las cosas bien. Con un elevado locus de control interno, no dependían de la aprobación de los demás.
  3. Saber cuándo es necesario adoptar posturas impopulares con los propietarios de la familia
    Los directores generales no familiares de éxito fueron capaces de decir a los propietarios de la familia lo que quizá no querían oír para adoptar una postura incluso cuando había presión para la unión. Los directores generales no familiares del estudio lo hicieron dando a los propietarios familiares una visión realista de las situaciones difíciles, para sustituir las percepciones erróneas que pudieran tener los propietarios. A veces, los directores generales simplemente tenían que educar a los propietarios familiares. Otras veces, un director general puede tener que, como dijo uno de los participantes, trazar una línea en la arena. En ese caso, el director general no familiar explicó que si no se le apoyaba en una determinada situación, se llevaría su talento a otra parte. Además, algunos de los participantes en el estudio dijeron que se posicionaban con frecuencia ante los propietarios familiares. Tan importante como adoptar una postura es saber cuándo no hay que adoptarla.
  4. Optimismo sobre el futuro de la empresafamiliar
    El optimismo manifiesto y la actitud positiva hacia los propietarios familiares y el futuro de las empresas fueron evidentes en las entrevistas con los directores generales no familiares de éxito. Cuando se les preguntó por sus mejores deseos, los directores generales no familiares se centraron generalmente en la salud de las empresas familiares. Tanto si se trata de cuestiones operativas como de cuestiones relacionales, los directores generales querían que sus empresas prosperaran.Reglas 5-8: Estrategias de los directores generales no familiares de éxito
  5. Entender que una empresa familiar es diferente de una empresa pública y lo que significa el valor para el accionista en sus situacionesúnicas
    Crear valor para el accionista en una empresa familiar a menudo significa algo completamente diferente de lo que ese término significa en las empresas públicas. Los directores generales no familiares deben entender la diferencia. Nada es más importante que comprender que una empresa familiar no es lo mismo que una empresa pública; esa comprensión es la clave de su éxito. Los consejeros delegados del estudio también dijeron que se sentían mucho más felices dirigiendo empresas privadas que dirigiendo empresas públicas. Las historias contadas por los directores generales no familiares de éxito sugieren que entendían exactamente lo que significaba el valor para el accionista para sus propietarios familiares, ya que este término también varía de una familia propietaria a otra.
  6. Alinearse con los propietarios familiares en lo que respecta a la visión de la empresa, y comunicar esa visión a los propietarios familiares y a losempleados
    Los directores generales no familiares que tuvieron éxito se alinearon con los propietarios familiares en lo que respecta a la visión de la empresa. Aunque los directores generales de este estudio crearon las visiones, cada uno de ellos aceptó una gran cantidad de aportaciones de los propietarios familiares. A continuación, los consejeros delegados comunicaron la visión a los propietarios familiares, al equipo de alta dirección y a los empleados. No parecía haber mucha diferencia entre que la visión fuera formal o informal, siempre que los propietarios familiares y los directores generales tuvieran claro cuál era la visión y que todos estuvieran de acuerdo con ella.
  7. Tener empatía
    Los consejeros delegados no familiares de éxito mostraron varios niveles diferentes de empatía. No sólo sentían empatía por lo que experimentaban los propietarios familiares como grupo, sino que los directores generales sentían empatía por los propietarios individualmente. Los directores generales no familiares también demostraron empatía hacia los empleados familiares y no familiares. Los directores generales no familiares deben tener la flexibilidad necesaria para asumir una serie de funciones con la familia, dependiendo de la situación: alimentador, árbitro, caja de resonancia y otros. Parece ser especialmente ventajoso para los propietarios familiares que el director general no familiar sea un entrenador eficaz para la generación más joven.
  8. Encuentre un defensor que le ayude a entender a los propietarios familiares
    Los directores generales no familiares de éxito casi siempre tenían un defensor o defensor, un miembro de la familia u otro profesional que entendía a los propietarios familiares y actuaba como enlace entre la familia y el director general no familiar. Algunos tenían un defensor de la familia propietaria. Otros contaban con un defensor que no era un miembro de la familia, sino un profesional que conocía o trabajaba con la familia desde hacía mucho tiempo y comprendía a los propietarios familiares. Estos defensores actuaban como estabilizadores entre el director general no familiar y los propietarios familiares.Reglas 9-10: Tácticas de los propietarios familiares para una relación exitosa con los directores generales no familiares
  9. Crear oportunidades para conocer personalmente al director general no familiar en las primeras etapas del proceso
    Los directores generales no familiares que han tenido éxito han tenido la oportunidad de establecer un vínculo temprano con los propietarios de la familia, y ha habido una simpatía personal entre los directores generales no familiares y la familia. Los propietarios de la familia se acercaron a los directores generales no familiares, dándoles una cálida bienvenida a la empresa, a veces incluso antes de que el director general no familiar empezara a trabajar en ella.
  10. Validar a los directores generales no familiares con recompensas tangibles e intangibles
    Las recompensas tangibles incluían acciones, dinero en efectivo y oportunidades de participar en las inversiones familiares. Las recompensas intangibles eran ascensos, reconocimiento, confianza explícita e inclusión en eventos sociales. Paradójicamente, la mayoría de estos directores generales no familiares no parecían necesitar reconocimiento, pero el hecho de que los propietarios familiares les recompensaran parecía contribuir al éxito de las relaciones.