Parece que casi todos los artículos sobre empresas familiares señalan la estadística de que sólo una de cada tres empresas familiares sobrevive hasta la segunda generación. Para aquellas familias que aspiran a llevar su negocio a la segunda generación y más allá, este hecho puede ser muy aterrador. Desgraciadamente, no hay ningún secreto para garantizar que se llegue a la segunda generación, y cada empresa y familia tiene características únicas que determinan lo que hará que tenga éxito. Sin embargo, hay muchas cosas que se pueden hacer para aumentar las probabilidades de éxito. Se pueden resumir en las cuatro P: filosofía, planificación, personas y políticas. 

Filosofía

Cualquier empresa que espere superar la primera generación debe decidir su filosofía de empresa familiar. La filosofía abarca una serie de áreas importantes que una familia debe discutir conjuntamente. Lo primero y más importante: ¿queremos ser una empresa familiar? Si no es así, puede dejar de leer aquí. Si aspira a seguir siendo una empresa familiar, hay otras áreas de la filosofía que debe considerar, entre las que se incluyen:

  • ¿Por qué queremos hacer negocios juntos?
  • ¿Qué papel desempeñará la familia en la empresa?
  • ¿Cuál es la misión de nuestra empresa?

Planificación

Una vez superadas las cuestiones filosóficas, el siguiente paso es la planificación. La planificación en una empresa familiar se produce tanto en el ámbito familiar como en el empresarial. Desde el punto de vista empresarial, es fundamental tener una visión a largo plazo de la empresa. Un entendimiento común de esa visión entre la primera y la segunda generación permitirá una transición más suave.

Un área de planificación que recibe mucha atención es la planificación de la sucesión del liderazgo. Se trata, sin duda, de un área importante. Pero la planificación de la sucesión de la propiedad puede ser igual de importante. Mientras que algunos miembros de la familia pueden desear crear un legado familiar multigeneracional, otros pueden no querer formar parte del negocio. Es importante desarrollar un acuerdo de compra-venta financiado que permita a los miembros de la familia vender acciones a la empresa o a otros miembros de la familia.

La planificación financiera y de la jubilación también es importante. Si la primera generación no acumula suficientes activos para financiar la jubilación, puede ser necesario vender la empresa. Si la empresa ha crecido mucho en valor, la planificación del patrimonio también será importante. Para hacer la transición a la segunda generación, se necesita un plan de sucesión que garantice que las acciones de la empresa puedan pasar a las generaciones futuras sin perjudicar el flujo de caja de la empresa o la jubilación de la primera generación. 

Gente

No podemos olvidar que el activo más importante de la familia y de la empresa son las personas. Para convertirse en una empresa familiar de segunda generación, se necesitan miembros de la familia de segunda generación capaces de dirigir el negocio, o al menos de supervisarlo. Un protocolo de desarrollo del liderazgo, que describa los pasos para formar a los líderes de la siguiente generación, garantiza que la siguiente generación pueda ser gestora y propietaria eficaz.

Si hay más de un miembro de la 2ª generación, es crucial definir cómo trabajarán juntos. Un código de conducta entre hermanos articula cómo se tratarán los miembros de la segunda generación y esboza un proceso para resolver los conflictos, en caso de que se produzcan.

Tanto si los miembros de la familia deciden trabajar en la empresa como si no, suelen ser propietarios de la misma. Por ello, definir los derechos y responsabilidades de la propiedad es importante cuando la empresa familiar pasa a la segunda generación. Este documento aborda cuestiones como si todos los miembros de la familia de la segunda generación participarán o no en la toma de decisiones relativas a la empresa, se beneficiarán económicamente de la misma, tendrán un puesto en el consejo de administración, etc. 

Políticas

Las políticas son directrices que describen cómo se abordarán los retos a los que puede enfrentarse la empresa. La clave es desarrollar estas políticas antes de afrontar el reto. Al igual que la planificación, las políticas se refieren tanto al ámbito familiar como al empresarial.

La política empresarial más importante que hay que desarrollar antes de pasar a la segunda generación es la política de empleo. Esta política describe los requisitos para obtener un puesto de trabajo en la empresa y define cómo se tratará a los empleados de la familia en comparación con los que no lo son.

Igual de importante es la política de compensación. Esta política define cómo se pagará a los miembros de la familia por su empleo en la empresa, así como por sus servicios a la familia. También puede abordar cómo se reembolsan los gastos relacionados con la empresa familiar.

Una política de conflicto de intereses determina qué hacer si los miembros de la familia o sus cónyuges tienen un posible conflicto de intereses con la empresa. Por ejemplo, ¿qué restricciones, si las hay, se impondrán a la información que se comparta con los miembros de la familia en conflicto?

En el ámbito familiar, otro conjunto de políticas resulta útil. Una política de toma de decisiones de la familia describe quién puede participar en las decisiones de la familia (por ejemplo, los cónyuges, los miembros de la familia en edad universitaria), qué decisiones se tomarán en el ámbito familiar y cómo se tomarán las decisiones (por ejemplo, por consenso, por mayoría).

Si la familia tiene activos juntos fuera de la empresa, puede ser muy útil una política sobre el uso de los activos familiares compartidos (por ejemplo, la casa de vacaciones, el barco). Esta política aborda cómo se tomarán las decisiones relativas al uso, la venta o el mantenimiento de los activos. 

La respuesta correcta

Observará que hemos enumerado una serie de áreas que las empresas familiares deberían abordar para afrontar con éxito la transición a la segunda generación. Pero no hemos dicho nada sobre cuál debe ser el contenido de su planificación o sus políticas. No existe una política de empleo o un protocolo de desarrollo del liderazgo "correctos" para una empresa familiar. El proceso de desarrollo de estas políticas es lo más importante. Los miembros de la familia deben discutir cada una de estas áreas hasta llegar a acuerdos y documentarlos.