¿Puede prosperar una empresa familiar sin un miembro de la familia al frente? ¿Puede una empresa familiar seguir siendo una empresa familiar y conservar los valores de su familia propietaria cuando un miembro de la familia no es el director general? Si los miembros de la familia no están cualificados y/o motivados para dirigir la empresa familiar, ¿no es la mejor opción vender la empresa?
Estas preguntas se plantean en muchas empresas familiares. Y en muchos casos, si los miembros de la familia no quieren o no pueden mantener una empresa familiar exitosa y rentable, la mejor respuesta puede ser entregar esa responsabilidad a alguien que sí pueda hacerlo.
Pero si los propietarios familiares pueden superar una serie de tres pruebas bastante rigurosas, la salida no tiene por qué ser la única vía disponible. No es de extrañar que las tres pruebas correspondan a las tres dimensiones clave de los sistemas empresariales familiares: familia, gestión y propiedad.
Primera prueba: compromiso familiar. Cuando una empresa familiar se enfrenta a la sucesión de la alta dirección sin un sucesor familiar cualificado, pero con el deseo de mantener el negocio en la familia, lo primero que hay que hacer es reunirse con los propietarios de la familia para determinar claramente la visión, los objetivos y los deseos de la familia. A veces, los sueños de la generación senior no son compartidos por la generación más joven. A veces, la generación más joven no se pone de acuerdo entre sí sobre el futuro. Y en algunos casos, cuando la generación mayor ha decidido vender, la generación más joven se une para convencer a sus padres de que mantengan el negocio en la familia.
Sea cual sea el caso, si la empresa va a permanecer en la familia, los propietarios familiares sucesores deben estar firmemente comprometidos no sólo con una visión compartida del futuro, sino también con una justificación compartida de su visión. Esto suele lograrse mediante un amplio debate entre los propietarios de la familia y la elaboración de planes y documentos que garanticen un compromiso mutuo permanente. Los planes y documentos suelen incluir una declaración de la misión y los valores de la familia (cómo encaja la empresa en los objetivos de la familia y cómo están representados los valores de la familia en la empresa); un acuerdo de accionistas que incluya un programa de liquidez para los propietarios actuales y futuros; una serie de políticas familiares que rijan la relación entre la empresa y la familia; un proceso para el gobierno de la familia (para que la cohesión familiar pueda perpetuarse y exista un proceso para la toma de decisiones de la familia y la resolución de conflictos); y un compromiso de profesionalidad en la gestión y el gobierno de la empresa.
En un caso, un orgulloso propietario/gerente de tercera generación acabó comprando a sus hermanos y soñó con pasar su legado a sus hijos. Sin embargo, los tres hijos eligieron carreras de servicio público: medicina, enseñanza y trabajo social. Se celebraron una serie de reuniones familiares para discutir los beneficios y las responsabilidades de la propiedad continua. Se debatió ampliamente sobre la calidad de la gestión, la propiedad y el reparto de beneficios con los empleados, la profesionalización del consejo de administración, la continuidad del legado familiar, etc. Al final, uno de los tres hijos decidió que su propiedad y la recepción de los beneficios de la misma serían inapropiados si no aportaba su trabajo. Los otros dos hermanos decidieron que si no seguían adelante como un equipo de hermanos unidos, también preferirían no seguir siendo propietarios. Esta familia, que podría haber seguido siendo propietaria si lo hubiera deseado, decidió no seguir adelante. En consecuencia, se planificó el desarrollo del equipo directivo existente para que se convirtiera en propietario de la empresa.
En otro ejemplo, un equipo de cuatro hermanos de la segunda generación decidió que quería seguir siendo dueño del negocio. Tras extensas reuniones en las que desarrollaron sus propias relaciones y programas para gobernarse, se comprometieron públicamente a tener la mejor dirección profesional posible (tanto si los ejecutivos eran familiares como no familiares) y un consejo de administración excepcional (con un miembro de la familia como presidente). Se hicieron arreglos para transferir la propiedad a lo largo del tiempo de la manera más eficiente. La empresa está prosperando bajo la dirección de un director general no familiar.
Segunda prueba: profesionalizar la gestión. Para sobrevivir y prosperar, su empresa familiar necesita el mejor liderazgo ejecutivo posible. Si su plan es continuar el negocio con un liderazgo no familiar, sus ejecutivos deben estar capacitados, aclimatados y recompensados.
En el mejor de los casos, los mejores talentos no familiares ya existen en la empresa familiar porque han sido reclutados, desarrollados y recompensados. Pero algunas empresas familiares también han tenido éxito cuando han recurrido a empresas de búsqueda de ejecutivos para identificar líderes con talento y experiencia de fuera de la familia.
Además de encontrar a la persona o personas adecuadas, hay que dar a los líderes no familiares la oportunidad de liderar. Para ello, es necesario que los líderes de la generación actual dejen paso y que todos los propietarios familiares ofrezcan su apoyo. Las segundas intenciones, la intromisión o la falta de claridad en las líneas de autoridad y responsabilidad debilitan a los líderes y los hacen ineficaces.
A la hora de seleccionar y dirigir a los líderes no familiares, sea extremadamente claro sobre los valores de su familia y de su empresa. Haga saber al ejecutivo qué actuación se valora y qué está fuera de los límites. Evalúe cuidadosamente a los candidatos no familiares a la sucesión, no sólo por sus capacidades y antecedentes profesionales, sino también por su adecuación a la cultura empresarial familiar.
Por último, prepárese para los requisitos de compensación de los ejecutivos destacados. La remuneración de los ejecutivos es una inversión de la que los propietarios familiares deben esperar un rendimiento significativo. Además, la retribución debe estructurarse para alinear los objetivos de los propietarios y de la dirección. Los ejecutivos no familiares deben tener la oportunidad de ganar mucho dinero, pero gran parte de su compensación debe variar en función de criterios de rendimiento predefinidos. La parte a largo plazo de su paquete salarial es también una forma importante de alinear los objetivos de los ejecutivos con los objetivos generacionales de los propietarios familiares.
Prueba tres: Convertirse en grandes propietarios. Las familias que son propietarias, pero no dirigen sus empresas, deben convertirse en propietarios expertos. Deben perfeccionar su sofisticación financiera y sus expectativas, y deben sentirse seguros de que un excelente consejo de administración les representa.
Los propietarios de empresas aportan el capital necesario para que la empresa funcione. Como proveedores de capital, los propietarios familiares deben esperar un retorno de su inversión a través de las distribuciones y/o la revalorización del capital. Pero para ser propietarios efectivos, los objetivos financieros deben ser discutidos y acordados en términos de rentabilidad esperada, crecimiento del negocio, riesgo, liquidez y distribuciones.
Estos objetivos financieros, así como los objetivos relacionados con la cultura de la empresa y las relaciones con sus grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.) deben comunicarse claramente al consejo de administración. El trabajo del consejo de administración es hacer que la dirección rinda cuentas y ayudarla a alcanzar los objetivos de la propiedad. La elección de directores que estén dispuestos a entender los objetivos de la propiedad familiar y que aporten el nivel de sofisticación empresarial necesario para garantizar la responsabilidad es la clave del éxito. Hemos hablado de la importancia de los consejos externos y de cómo desarrollarlos y utilizarlos en muchos otros artículos de Family Business Advisor.
En última instancia, la empresa familiar depende de la preparación de la empresa, de la familia y de los propietarios para cumplir con los altos estándares requeridos para el éxito. Cuando las familias propietarias de empresas están dispuestas a asumir esos retos y son capaces de hacerlo, pueden lograr grandes cosas, independientemente de que un miembro de la familia dirija la empresa.