El crecimiento es una aspiración para muchas empresas familiares. De hecho, si los propietarios quieren crear oportunidades de empleo y rentabilidad financiera a medida que el tamaño de la familia se amplía a lo largo de las generaciones, el crecimiento es esencial. Entonces, ¿por qué es fácil para algunas empresas alcanzar sus aspiraciones de crecimiento y difícil para otras? Una comparación de dos empresas familiares de éxito demuestra lo que se necesita para lograr el crecimiento.
A primera vista, estas dos empresas tienen mucho en común. Tienen operaciones de fabricación e historias similares, y ambas se acercan a la sucesión de la primera a la segunda generación. Ambas han crecido con éxito en el pasado y tienen aspiraciones de crecimiento similares para el futuro. Cada una de ellas cuenta con un riguroso proceso de planificación estratégica a través del cual han desarrollado planes detallados que describen los pasos que darán para lograr el crecimiento. Estos pasos son realistas y alcanzables. Entonces, ¿por qué una empresa está superando sus expectativas de crecimiento mientras que la otra tiene dificultades para igualar los resultados que consiguió el año pasado?
Veamos en qué se diferencian estas empresas. En primer lugar, GrowthCo es más grande y antigua que NoGrowthCo. En segundo lugar, GrowthCo es el líder del mercado en un negocio con un fuerte reconocimiento de marca y altos márgenes. NoGrowthCo es un actor local en un mercado dominado por un gran actor nacional donde la competencia se centra en el precio y los márgenes son escasos. En tercer lugar, GrowthCo ha incorporado recientemente nuevos directivos con experiencia fuera de su sector. NoGrowthCo ha incorporado un par de nuevos directivos, pero la mayoría de los miembros del equipo han trabajado toda su carrera en NoGrowthCo y los nuevos contratados son todos veteranos del sector.
¿Por qué estas diferencias se traducen en una diferencia en la capacidad de crecimiento?
Edad, tamaño y crecimiento
La mayoría de las empresas crecen a través de una evolución natural. Cuando la empresa se pone en marcha, el empresario/fundador hace todo lo necesario para que el negocio despegue. La dirección es muy activa y participa en todos los aspectos de las operaciones diarias. No se preocupan de si el proceso para sacar el producto a la calle es o no el más eficiente; sólo se preocupan de la supervivencia. En la etapa empresarial, la determinación y el trabajo duro hacen que la empresa tenga éxito.
A medida que la empresa crece, hay que establecer sistemas y procesos para que las tareas se realicen de forma coherente. Esta coherencia es importante para garantizar la calidad del producto/servicio. El aumento de la eficiencia permite a la dirección dedicar menos tiempo a pensar en las operaciones diarias y más en el futuro. Los directivos son capaces de delegar responsabilidades en los empleados que trabajan para ellos porque pueden estar seguros de que la empresa funcionará con eficacia, aunque no participen en todos los aspectos de las operaciones diarias. Las empresas que llegan a esta fase han pasado a ser una organización profesional.
GrowthCo, al ser más grande y antigua, ya ha pasado con éxito a ser una organización profesional. NoGrowthCo sigue en la fase empresarial. Entonces, ¿por qué NoGrowthCo no ha hecho la transición?
La razón número uno por la que las empresas no hacen esta transición es que no reconocen la necesidad del cambio. Las empresas entienden que la forma en que han hecho negocios en el pasado les ha permitido crecer y tener éxito, por lo que no ven la necesidad de hacer algo diferente. Incluso si son conscientes de la necesidad, los seres humanos suelen resistirse al cambio. A menos que se trate de una crisis, muchos directivos mantendrán el statu quo. Algunas características de las empresas familiares hacen que este problema sea aún más frecuente. A menudo, los miembros de la familia en la empresa nunca han trabajado en otro lugar, por lo que no pueden imaginar otra forma de hacer las cosas. La generación fundadora puede resistirse a las sugerencias de la siguiente generación de que las cosas deben ser diferentes. Ven el deseo de cambio como un desafío a su legado.
Nivel de competencia
Más allá del tamaño y la edad, nuestras dos empresas operan en mercados diferentes. GrowthCo está en un mercado mucho menos competitivo, lo que le da varias ventajas sobre NoGrowthCo. En primer lugar, GrowthCo se permite el lujo de pensar en el largo plazo, mientras que NoGrowthCo tiene que concentrar mucha energía en asegurarse de que lo hace todo bien hoy. NoGrowthCo no puede permitirse el lujo de cometer errores; cada error que comete proporciona una apertura para que la competencia ataque su mercado.
De hecho, GrowthCo cometió varios errores en su transición de empresa emprendedora a organización profesional. Hicieron un par de malas adquisiciones y contrataron a algunos directivos que no encajaban bien. Sin embargo, pudieron recuperarse de estos errores sin que el negocio sufriera daños graves. Gracias a sus buenos márgenes, pudieron superar el coste financiero de estos errores.
¿Sugiere esto que, para crecer con éxito, hay que estar en un negocio de alto margen y con poca competencia? En absoluto. De hecho, las empresas en mercados competitivos deben ser aún más proactivas a la hora de realizar los cambios necesarios para lograr el crecimiento. Si los cambios no se hacen antes del crecimiento, los problemas causados por los dolores del crecimiento pueden invitar a oportunidades para el ataque de la competencia. El caso de NoGrowthCo no reconoció que necesitaba racionalizar los procesos operativos y de atención al cliente para atender a los clientes adicionales necesarios para alcanzar sus objetivos de crecimiento. Como resultado, la calidad del producto y el servicio al cliente se resintieron y su tasa de retención de clientes disminuyó.
Incorporación de nuevos jugadores
Una última distinción entre GrowthCo y NoGrowthCo es la diferencia en sus equipos de gestión. Cuando GrowthCo pasó de ser una organización empresarial a una profesional, incorporó a altos directivos con experiencia fuera de la empresa. NoGrowthCo ha incorporado a algunos nuevos directivos, todos ellos veteranos del sector, pero los directivos de los puestos operativos clave han ascendido a través de las filas de NoGrowthCo, con una experiencia externa limitada.
Como resultado, la alta dirección de GrowthCo reconoció la necesidad de cambiar los sistemas y procesos para alcanzar sus objetivos de crecimiento. El equipo de NoGrowthCo tardó en reconocer la necesidad del cambio y, cuando lo hizo, nadie había gestionado el cambio necesario.
He aquí cinco consejos para no caer en la trampa de la NoGrowthCo:
- Reconozca la necesidad de cambio.
El hecho de que la forma de hacer negocios le haya llevado hasta donde está no significa que le vaya a llevar al siguiente nivel. Analice detenidamente las áreas en las que está combatiendo más incendios. Esas son las áreas que debe considerar cambiar. Y asegúrese de indagar en la raíz de los problemas. Los problemas suelen aparecer en el servicio de atención al cliente. Sin embargo, la verdadera causa del problema puede estar en las operaciones, que están entregando un producto de baja calidad. - Invierta en las personas.
Examine detenidamente a su equipo directivo. ¿Tienen las habilidades, la experiencia y el deseo de gestionar la transición de una organización empresarial a una profesional? Necesita personas que:- aceptar el cambio, en lugar de resistirse a él;
- están dispuestos a considerar diferentes formas de hacer las cosas;
- tener la energía y la creatividad necesarias para investigar diferentes formas de hacer las cosas y probarlas para ver si funcionan y;
- son capaces de delegar la responsabilidad en sus subordinados y de gestionar su rendimiento para garantizar que obtengan resultados.
- Poner en marcha infraestructuras que te permitan crecer.
Las personas no son el único cambio que debes hacer. Tienes que analizar de cerca cómo estás haciendo las cosas. ¿Pueden sus procesos operativos clave reproducirse de forma coherente día tras día? ¿O requieren una intervención constante de la dirección? Pasar de una organización empresarial a una profesional requiere poner en marcha sistemas y procedimientos que produzcan los mismos resultados día tras día. Estos sistemas y procedimientos permiten a la dirección desentenderse de la supervisión de las operaciones diarias y centrarse en las excepciones. - Sacar a los directivos de las operaciones diarias.
Para crecer, la dirección debe centrar su energía en crear un plan para lograr el crecimiento. Si la dirección dedica todo su tiempo a las operaciones diarias, nadie se centra en el crecimiento. Una regla general es que la alta dirección debería dedicar el 80% de su tiempo a pensar en cuestiones estratégicas a largo plazo y el 20% a las operaciones diarias. Cuanto más se asciende en la organización, más tiempo se debe dedicar al largo plazo.
Incluso cuando se ponen en marcha sistemas y procesos que permiten a los directivos pensar en el largo plazo, algunos se quedan anclados en la toma de decisiones del día a día. O bien no tienen el deseo o carecen de las habilidades para pensar en el largo plazo, o bien pensar en los asuntos del día a día está tan arraigado que les resulta difícil cambiar su comportamiento. A veces no se sienten cómodos delegando en sus directivos porque saben que al final serán responsables de los resultados.
La mejor manera de sacar a los altos directivos de esta trampa es involucrarlos en la planificación a largo plazo y asignarles proyectos a largo plazo. Si establece y mantiene las expectativas de que estos proyectos a largo plazo se cumplan, los altos directivos no tendrán tiempo para gestionar el día a día. En algunos casos, es posible que los altos directivos no sean capaces de dar el salto a este nuevo estilo de gestión. Es posible que haya que sustituirlos o contratar a otro directivo por encima de ellos.
- Obtenga una perspectiva externa.
Siempre es útil contar con la experiencia de personas que han visto operaciones fuera de las suyas. No es necesario reinventar la rueda para crear sistemas y procesos replicables. Hay miles de empresas, y empleados de esas empresas, que lo han hecho antes. Consiga que le ayuden. Como ya se ha dicho, puede contratar a directivos de fuera para que le ayuden. Otra forma de conseguir experiencia externa es añadir miembros externos a su consejo asesor o junta directiva. Muchas asociaciones del sector apoyan la interacción entre sus miembros. A menudo se pueden organizar visitas de evaluación comparativa a competidores amigos para ver cómo hacen las cosas. Por último, pero no por ello menos importante, puede contratar a un consultor que le ayude a identificar y aplicar los cambios necesarios.
Hacer la transición de una organización empresarial a una profesional es uno de los retos más difíciles a los que se enfrentan las empresas jóvenes. Muchas no sobreviven a la transición. Pero, si reconoces la necesidad de cambiar, consigues la ayuda de personas que apoyen este cambio y no tienes miedo al futuro (con errores y todo) podrás lograr un crecimiento continuo.