Bien, ya ha superado mi preocupación del mes pasado, que una oficina familiar puede privar a los miembros de la familia de experiencias vitales importantes. Estás de acuerdo con mi política de "Pregunta y cuenta", que requiere una discusión sobre los costes antes de que la oficina satisfaga la solicitud de servicio de un miembro de la familia.

Ahora, ¿puedo contratar a algunas personas para que se encarguen de todas mis distracciones no relacionadas con el negocio? preguntas. Lo siento, no. ¡Maldición! ¿Y ahora qué?

Pues bien, por muy atractivos que parezcan los empleados internos de una family office, hay que decidir si es mejor aliviar las necesidades, sí, lo diré, externas. ¿Hay que externalizar algunos o todos los servicios?

Sé que la razón por la que quiere crear una family office es porque no está recibiendo los servicios deseados de fuera o, más probablemente, porque cree que está pagando demasiado por ellos. Pero, antes de que te atiborres de gente, hagamos un análisis de tipo empresarial.

En primer lugar, hay que tener en cuenta el coste básico. Determine qué servicios necesitan o desean usted y su familia ahora y en los próximos 5 a 10 años. A continuación, investigue los costes de obtener estos servicios mediante la contratación de personas o la subcontratación.

No hay que olvidar todos los costes que conlleva tener empleados: espacio de oficina, apoyo de secretaría, ordenadores y programas informáticos especializados, beneficios para los empleados, formación continua, servicios de investigación, aumentos y bonificaciones anuales, etc. Hay que gestionar a los empleados, así que asegúrate de tener en cuenta tu tiempo y las posibles molestias.

Costes ocultos

Por desgracia, la cosa se pone peor. Probablemente necesites más gente de la que crees. La razón se centra en el hecho de que es difícil encontrar personas con múltiples talentos que puedan o estén dispuestas a hacer diversas cosas.

Piense en la persona que contrata para preparar las declaraciones de impuestos de la familia. ¿Tendrá los conocimientos necesarios para ocuparse de las complejas cuestiones fiscales y de otro tipo asociadas a ese nuevo negocio de inversión inmobiliaria que estás contemplando? Por el contrario, si contratas a una persona de alto poder adquisitivo que pueda manejar asuntos complejos, ¿estará dispuesta a hacer cosas mundanas, como llevar la contabilidad y rellenar los formularios W-2 de los empleados del hogar? Lo dudo. O bien necesitarás más tipos de personas o tendrás que seguir subcontratando parte de lo que pensabas traer a casa.

Se necesita una masa crítica bastante grande de riqueza para justificar la contratación de todos los conjuntos de habilidades que se necesitarán con el tiempo. La respuesta de compromiso obvia es contratar personal para las necesidades básicas y subcontratar las funciones más especializadas.

¿Puede esperar razonablemente atraer y retener a personas de alto nivel? ¿Qué trayectoria profesional puede ofrecer? Las personas excepcionales ansían los retos y la complejidad. Si no se los proporciona, ellos los crearán (o se irán). Esa complejidad y la actividad resultante engrosarán las filas de los empleados. Por supuesto, para retener a los mejores empleados es necesario aumentar rápidamente los paquetes de compensación.

La mayoría de las oficinas familiares son centros de costes, grandes centros de costes. Eso no las hace malas. De hecho, una family office puede ahorrar dinero y proporcionar valiosos servicios a los miembros de la familia. Pero puede pagar un precio muy importante en forma de gastos difíciles de cuantificar.

Costes de oportunidad

¡Ross! ¿Por qué lo haces tan difícil? preguntas con agonía. Lo único que quiero es facilitarnos la vida y reducir esos malditos gastos legales y contables. Bien. Pero, mis más de dos décadas de experiencia con las oficinas familiares revelan una oscura realidad.

El personal de las oficinas familiares adopta inevitablemente esta misión clave con fuerza: ¡MANTENER LOS COSTES EXTERNOS! Esa es una de las principales justificaciones de la oficina en primer lugar. Pero, aunque la familia nunca enuncie o valide la misión, la family office lo hará de cualquier manera para justificar su existencia.

Esta misión de reducción de costes entraña algunos riesgos importantes:

  • Si su oficina está compuesta por personas que no son de gran calibre, es posible que no tengan la perspicacia necesaria para identificar cuándo es necesario el asesoramiento externo. Por ejemplo, un empleado experto en la selección de gestores de renta variable nacional puede ser peligroso en el mundo de la selección y el seguimiento de los gestores de fondos de cobertura. ¿Admitirá su deficiencia y gastará su dinero en un asesor de fondos de cobertura, o tratará de improvisar, sometiéndolo así a un riesgo potencialmente devastador?
  • Los asesores relegados a la gestión de asuntos específicos no tendrán la suficiente exposición a usted y a su familia para identificar problemas u oportunidades más allá del asunto discreto que se les presenta. No debe asumir que el personal de la family office tiene la experiencia necesaria para llenar este vacío autoimpuesto.

Hablando de vacíos, el personal de la oficina familiar también intenta demostrar su valor actuando como intermediario. Filtrar sus necesidades, objetivos y preocupaciones a través del personal de su oficina reduce inevitablemente la capacidad de sus asesores externos para entender sus necesidades. A la inversa, filtrar las ideas de los asesores a través del personal de la oficina familiar reduce la interacción necesaria para adaptar el asesoramiento a sus necesidades específicas.

En privado, los asesores externos suelen llamar al personal de las family offices "gate keepers". Es un término despectivo que refleja la frustración que los asesores experimentan habitualmente cuando el personal de la family office bloquea el acceso del director a su asesoramiento. Permitir este mantenimiento de la puerta es un riesgo potencialmente grave.

La clave es que usted, los miembros de su familia y el personal de su family office reconozcan las limitaciones de la oficina familiar. El truco está en reconocer cuándo se necesita ayuda de fuentes externas.

Ayuda y alternativas

¿Sabía usted que hay toda una nueva clase de consultores que se apresuran a ayudarle a crear o mejorar su oficina familiar? Pueden identificar las mejores prácticas de las oficinas familiares, encontrar empleados y satisfacer complejas necesidades de software. Busque una oficina familiar en la web y se hará una idea de los recursos (buenos y malos) que existen. Cualquiera que tenga algo que vender puede ayudar, al menos, a cubrir parte de las necesidades de su family office.

Si esto resulta demasiado alucinante, puede subcontratar todas o parte de las funciones de su family office a otras family offices. De hecho, hay un sector incipiente que se está formando en torno al término "family office multifamiliar", en el que entre unas pocas y varias docenas de familias son atendidas por una oficina que tiene la masa crítica de personal para atender la amplia gama de necesidades de las familias clientes. Sin embargo, hay que tener cuidado porque este atractivo concepto ha atraído la atención de los principales bancos de inversión, las empresas de asesoramiento en materia de inversiones e incluso algunas empresas de contabilidad, que ahora enmascaran sus servicios tradicionales tras la etiqueta de oficina multifamiliar.

Por favor, no me malinterpreten. Estoy muy a favor de evitar el uso de personal de la empresa familiar para gestionar necesidades no empresariales. Una oficina familiar separada y distinta es superior a la utilización de recursos empresariales para gestionar asuntos personales. Separar estas funciones reduce la confusión de los empleados sobre sus prioridades. También elimina las distracciones familiares que pueden dañar la moral y la productividad de los empleados.

Probablemente no piense en su propuesta de family office como un negocio con ánimo de lucro. Sin embargo, justifica la misma o incluso más reflexión que la que le daría a la puesta en marcha de un nuevo negocio. Dirigir un negocio con clientes no relacionados puede ser fácil en comparación con dirigir uno que le sirva a usted y a los miembros de su familia. Piense en ello.

Ross Nager era el Director General de Sentinel Trust Company, Houston, Texas