EBSCO, un conglomerado de empresas familiares con sede en Birmingham, Alabama, pero con oficinas también ubicadas en Canadá, Brasil, Australia, Alemania, la República Checa, Sudáfrica, Taiwán e Inglaterra, por nombrar algunos lugares, cambia y crece constantemente debido a las filosofías y principios básicos transmitidos de generación en generación por los propietarios de la empresa, la familia Stephens. EBSCO ha construido un imperio financiero basado en la visión de un joven vendedor a domicilio con una fuerte ética de trabajo.

HISTORIA DE EBSCO

En 1930, durante la Gran Depresión, Elton B. Stephens, de la pequeña Clio (Alabama), aprovechó sus vacaciones de verano en la universidad para vender suscripciones a revistas de puerta en puerta en la península superior de Michigan. Al final del verano, regresó al Birmingham-Southern College de Birmingham, Alabama, con suficiente dinero para pagar los gastos de todo un año de universidad. Stephens regresó no sólo con más dinero del que había tenido en su vida, sino con un ardiente deseo de vender. Y vendió. Tras licenciarse en Derecho, Stephens creó una empresa de ventas a nivel mundial que puso en marcha en 1943 y que hoy se conoce como EBSCO Industries, (Elton B. Stephens Company) Inc.

Con unas ventas anuales que superaron los 1.300 millones de dólares en 2001, EBSCO es propietaria de 22 negocios en todo el mundo. Entre los negocios se encuentran el mayor fabricante de señuelos de pesca del mundo; el editor de bases de datos de artículos de revistas; el proveedor de suscripciones a más de 250.000 revistas que dan servicio a más de 50.000 bibliotecas de todo el mundo; un fabricante de vigas de acero y cubiertas metálicas para tejados; y un promotor inmobiliario. La empresa emplea a 4.500 personas, de las cuales 2.400 trabajan en la fabricación, 1.300 en los servicios de información y 500 en los servicios generales, entre otros.

EBSCO ha navegado desde los oscuros días de la Gran Depresión hasta los dinámicos días de Internet. ¿Qué fuerza motriz ha mantenido a la familia y a la empresa fuertes a través de dos generaciones, con una tercera generación esperando en las alas? ¿Dirigirá esta tercera generación de la familia Stephens a EBSCO en el futuro?

UN SECRETO DEL ÉXITO DE EBSCO

Según el actual presidente de EBSCO, Jim T. Stephens, de 62 años, hijo del fundador, "la prueba a largo plazo de cualquier negocio -ya sea familiar, privado o público- es si la reserva de capital, que representa el valor neto de la empresa, ha crecido en ese negocio a lo largo del tiempo. La reinversión inteligente de los beneficios de la empresa es la única forma de mantener cualquier negocio.

"Si la reserva de capital de la familia se utiliza para fabricar carros de caballos mientras el mundo se pasa a los automóviles, la familia mantendrá el negocio hasta que la reserva de capital llegue a la quiebra, o dejará de construir carros de caballos, cambiará tecnológicamente la empresa familiar y producirá automóviles o piezas de automóviles.

"Desgraciadamente, uno de los problemas de las empresas familiares se produce si la familia se vuelve demasiado sentimental con los productos que fabrica y se olvida de sus integrantes: sus clientes, empleados, proveedores y accionistas. Para tener éxito en los negocios, las familias deben recordar que cuando la tecnología cambia, el negocio también debe cambiar. En EBSCO, tratamos de mantenernos firmes en el crecimiento, operar dentro de un entorno de civismo y altos estándares y aportar seguridad y realización laboral a los empleados de EBSCO."

PARTICIPACIÓN DE LA FAMILIA

La participación activa de la familia Stephens ha contribuido al crecimiento de EBSCO.
"El negocio forma parte de la familia tanto como la familia forma parte del negocio", explica el fundador, Elton B. Stephens, de 90 años. "Mis hijos aprendieron desde pequeños que si querían comer, tenían que trabajar. Y me di cuenta de que a medida que la empresa se expandía, tenía que adquirir más ayuda para hacer crecer el negocio."

Stephens recurrió naturalmente a su familia, y sus hijos aportaron a EBSCO la fuerte ética de trabajo que habían aprendido toda la vida de su padre. Jim, el hijo mayor del negocio, tomó las riendas de la empresa en 1970 con sólo 31 años. Para entonces se había graduado en Yale, había servido como teniente en la infantería del ejército estadounidense y había obtenido un MBA en Harvard.

"Desde que Jim era un niño supe que tenía una gran ética de trabajo", explica Elton B. Stephens. "También me di cuenta de que Jim era más inteligente que yo, tenía más energía que yo y trabajaba cuando otras personas no lo hacían. En él, vi una persona que crecería con nuestra empresa familiar. Cuando di un paso atrás y vi cómo Jim manejaba la empresa, supe que había tomado la decisión correcta."

La intuición del mayor de los Stephens, sus ideas visionarias y la sabiduría que ha demostrado en las decisiones que ha tomado han ayudado a que tanto su negocio como su familia crezcan con éxito. Con su ejemplo ha demostrado, a su familia y a su empresa, que hacer lo correcto en el momento adecuado producirá los resultados adecuados.

En una gran empresa familiar tan diversificada como EBSCO, los miembros de la familia interesados en trabajar en el negocio pueden asumir responsabilidades en diferentes áreas o en varias empresas en las que tengan interés y puedan demostrar su capacidad de liderazgo. El vicepresidente de EBSCO es F. Dixon Brooke, Jr. yerno de Elton B. Stephens. Otros miembros de la familia desempeñan diversas funciones de liderazgo en los muchos segmentos de esta enorme organización.

Sin embargo, EBSCO no recompensa los puestos de liderazgo a los miembros de la familia simplemente porque la familia sea propietaria de la empresa. Para trabajar en EBSCO, los miembros de la familia deben demostrar su deseo de participar en la empresa familiar, prepararse académicamente y demostrar que tienen capacidad de liderazgo.

"Un gran reto para la empresa familiar es no poner a un miembro de la familia en una posición de liderazgo sólo porque ese miembro de la familia quiere estar allí", subraya Elton B. Stephens. "La empresa familiar debe funcionar como cualquier otra empresa. La persona más competente de la empresa -sea un miembro de la familia o no- tiene que tener el papel de líder."

Con varios hijos y nietos, el traspaso de la empresa familiar de una generación a otra puede convertirse en un problema. Jim T. Stephens recomienda que una familia se plantee dos preguntas: ¿debe la empresa proporcionar un puesto de trabajo a todos los miembros de la familia, sean competentes o no? O bien, ¿debe la empresa hacer crecer el negocio y proporcionar el mejor liderazgo posible para ese negocio?

La familia Stephens siempre ha elegido lo segundo. Hoy, la familia Stephens se enfrenta a la cuestión de quién dirigirá EBSCO cuando Jim T. Stephens se retire. Un día, Jim y la junta directiva tendrán que tomar esa decisión.

"Nuestro objetivo como empresa es mantener el negocio en estrecha relación con la propiedad privada", explica Jim T. Stephens. "Para que nuestro negocio crezca y tenga éxito, debemos asegurarnos de que nuestra reserva de capital siga dando un buen rendimiento a los accionistas.

"La clave para hacer crecer esa reserva de capital es una gestión eficaz. Si podemos encontrar un gestor capaz dentro de la familia, mantendremos una fuerte conexión entre la propiedad y la gestión. Sin embargo, creo que los accionistas de EBSCO antepondrán la contratación del mejor gestor que podamos encontrar a la preservación de los lazos y la tradición familiar. Por esta razón, el próximo gerente de EBSCO será un individuo que quiera trabajar duro y hacer crecer la compañía - miembro de la familia o no".

PASANDO LAS RIENDAS

Cuando se le pregunta cuál es el secreto para transmitir una empresa familiar del tamaño de EBSCO, Jim T. Stephens explica: "Alguien dijo una vez que los ingredientes clave para el éxito de una empresa son mantener los valores de la clase media y no derivar hacia la autogratificación y un estilo de vida ocioso."

Stephens pasó a definir los valores de la clase media como los:

  • hábito de trabajo,
  • obligación de trabajar,
  • deber de tener una carrera,
  • deseo de ser educado,
  • desarrollo de buenos principios y valores personales,
  • deber de tener buena salud y
  • responsabilidad de devolver a la comunidad no sólo en dólares, sino también en tiempo y energía.

La forma en que los hijos ven a su padre, el jefe de la empresa, también influye en el éxito de la empresa familiar en la transición de una generación a la siguiente. En EBSCO, dos generaciones de líderes empresariales se han esforzado por educar a su familia, enseñando y volviendo a enseñar a hijos y nietos principios empresariales sólidos y retándoles a mantener el elevado código moral que ayuda a construir vidas de éxito.

La filantropía de la familia Stephens es un tributo a una corporación bien gestionada y a una familia que ha aprendido el valor de retribuir a la gente de una comunidad que ha ayudado a que ese negocio sea fuerte y exitoso. Cada año, EBSCO aporta el 5% de los beneficios de la empresa antes de la participación en los beneficios y los impuestos a causas que merecen la pena. La filantropía de la familia Stephens no sólo incluye el dinero que dan a varias organizaciones benéficas y cívicas, sino también el tiempo que varios miembros de la familia dedican a desempeñar funciones de liderazgo dentro de su comunidad.

Al preguntarle qué vio y aprendió de su padre para prepararse para ser presidente de EBSCO, Jim Stephens señaló siete atributos de su padre. Afirmó que su padre siempre tuvo ...

  • hizo que la familia fuera importante,
  • quería aprender,
  • crecido la empresa y a sí mismo en todos los aspectos,
  • saber delegar la oportunidad y la responsabilidad en otras personas,
  • se rodeó de la mejor gente que pudo contratar,
  • fomentó una relación de confianza mutua con todos los miembros de la familia y de la empresa y
  • se comunicaba eficazmente con las personas de su empresa y escuchaba atentamente a los demás.

Stephens ha emulado estas características de liderazgo como presidente. "Para que una empresa familiar se transmita con éxito, hay que establecer normas y enseñar el liderazgo", explica Jim. "Los dos principios más importantes que me enseñó mi padre fueron cuidar lo que tienes la suerte de heredar y hacer que se produzcan cambios positivos. Hoy, estos requisitos son los mismos para todos los empleados de nuestra empresa, desde el director general hasta el personal de mantenimiento."

"En una empresa pública, los accionistas aportan el empuje para que la empresa siga siendo rentable y creciendo", explica el joven Stephens. Sin embargo, en una empresa familiar, ese empuje debe venir de la familia. Si ese empuje no existe, y la familia está más interesada en la autosatisfacción que en el crecimiento del negocio, éste no tendrá éxito. Esta es la razón principal por la que muchas empresas familiares no sobreviven de una generación a otra. La familia no ejerce suficiente presión para que el negocio siga creciendo y cambiando. En EBSCO, nos sentimos cómodos con nuestro crecimiento. No tenemos miedo de fracasar, y no tenemos miedo de asumir riesgos".

Sin duda, los riesgos que la familia Stephens ha asumido durante los últimos 59 años han contribuido a convertir a EBSCO en una potencia internacional. Cuando Jim T. Stephens entregue las riendas de EBSCO a la próxima generación, la familia espera que continúen los mismos principios, ética de trabajo y valores que han permitido a Elton B. Stephens construir y desarrollar un negocio.

LOS SIETE VALORES DE EBSCO

  1. El cliente es lo primero - A los empleados de EBSCO se les pide que crean que su empleador y la fuente de sus cheques de pago es el grupo de clientes de EBSCO. Nos tomamos en serio lo de ser servidores del cliente.
  2. Ventas - Somos fanáticos de las ventas.
  3. Beneficios - El rendimiento de los fondos propios es nuestra medida esencial.
  4. Crecimiento - EBSCO quiere crecer internamente y mediante adquisiciones.
  5. Ingeniería ... Buscar el cambio positivo - Creemos que siempre hay una manera mejor de hacer lo que estamos haciendo, y EBSCO se siente incómodo si la empresa no está en medio del cambio.
  6. El ahorro es una verdad eterna (un valor fundamental).
  7. Las personas adecuadas son la diferencia - Cualquiera que trabaje, cualquiera que dirija, entiende que las personas son la organización, y las personas marcan la diferencia.

CÓMO TRANSMITIR LA ÉTICA DEL TRABAJO A LAS GENERACIONES FUTURAS Los padres deben establecer ciertas normas firmes para transmitir su ética del trabajo a sus hijos. Por ejemplo, Jim T. Stephens empezó a vender suscripciones de revistas en su barrio cuando sólo tenía 6 años y viajó por el sureste vendiendo suscripciones de revistas en los veranos de sus años de instituto. La familia Stephens ha aprendido que es necesario:

  • dar a sus hijos responsabilidades con consecuencias cuando no las cumplen bien,
  • exigen que sus hijos trabajen en verano,
  • dar a sus hijos tareas y asignaciones que reflejen el cumplimiento de esas tareas,
  • enseñar a sus hijos a gestionar sus asignaciones y permitirles que lo hagan,
  • dar un buen ejemplo a sus hijos y
  • insistir en la importancia de la educación para ayudar a los niños a ingresar en la mejor escuela posible.