Como bien saben los lectores habituales del Family Business Advisor, una "empresa familiar" puede ser una pequeña tienda de barrio o una enorme empresa industrial. De hecho, las empresas familiares representan más del 50 por ciento del PIB en el Reino Unido; y en Chile, por ejemplo, tres familias representan aproximadamente el 90 por ciento del valor en la bolsa de Santiago. Aunque hay empresas familiares que han trascendido varias generaciones de propiedad y gestión y siguen prosperando hoy en día, otras caen antes del obstáculo de la segunda generación. Una cosa que todas las empresas familiares tienen en común es la necesidad de gestionar múltiples roles y realidades. El sistema en el que operan las empresas familiares es complejo y variado. Hay que tener en cuenta las prioridades y preocupaciones de al menos tres grupos de interés: la dirección ejecutiva de la empresa, la comunidad de propietarios y la propia familia. Luego, por supuesto, hay que gestionarse a uno mismo. La política dentro de un mismo individuo, por no hablar de entre distintos individuos, puede ser también muy abundante.
Es fácil ver por qué las bases emocionales de las familias, combinadas con los negocios, pueden convertirse en un caldo de cultivo para la ruptura de las relaciones y los negocios. Ahora, si se añade un miembro no familiar a la mezcla, la complejidad aumenta. Alguien que no comparte nuestra sangre, nuestro legado y, en algunos casos, los valores que las empresas familiares aprecian.
Entonces, ¿por qué las empresas familiares buscan contratar a profesionales externos en sus empresas?
A medida que muchas empresas crecen, la cuestión de la sucesión y de "quién tomará el timón" aparece inevitablemente. La creencia de que un individuo tiene derecho a hacerse cargo de la empresa es cada vez más cuestionada, ya que las empresas familiares tratan de hacer lo que todas las empresas hacen... profesionalizarse para obtener el máximo rendimiento para los accionistas. En muchos casos, hay un miembro de la familia con la capacidad y el deseo de asumir el manto. Sin embargo, si la capacidad y el deseo no surgen, la búsqueda debe salir de los confines de la familia.
¿Qué dificulta esta búsqueda y cómo se pueden superar estas dificultades?
Investigamos una serie de empresas familiares y descubrimos que tenían una serie de cosas en común a la hora de acoger a personas externas. Muchas cuestiones relacionadas con la confianza eran una fuente de miedo y dudas:
- ¿Cómo puede confiar en que una persona que no es de la familia sea tan dedicada y leal a las preocupaciones de su familia como usted?
- ¿Por qué querría alguien incorporarse a nuestra empresa si no se le proporcionan recursos propios? ¿Cómo podemos confiar en sus motivos?
- ¿Queremos que alguien conozca nuestros antecedentes y dinámica familiar?
- ¿Y si no les gustan mis hijos y se sienten amenazados por su entrada en la empresa un día?
- La sangre es más espesa que el agua y puede que estemos dispuestos a sacrificar los beneficios a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo.
- ¿Queremos un reto? ¿Estamos preparados para sacudir nuestro statu quo? ¿O el punto de vista de una persona ajena a la empresa no hará más que agravar nuestro ya tenso entorno?
- Si confiamos demasiado, ¿no podría un extraño huir con la plata de la familia?
La confianza tarda toda una vida en construirse y un momento en perderse. Por tanto, lo máximo que puede hacer cualquier empresa familiar es crear procesos y sistemas que le permitan minimizar el riesgo. Echemos un vistazo a lo que hacen algunas de las mejores empresas familiares:
- Empiezan por examinar los imperativos estratégicos de la empresa, no sólo las aspiraciones de los miembros de la familia.
- A continuación, construyen un perfil de competencias que les permite ponerse de acuerdo sobre lo que necesitan, abordando de forma genuina la cuestión: ¿Qué habilidades de liderazgo necesita nuestra empresa en el futuro?
- Contratan a empresas de búsqueda de ejecutivos para que lleven a cabo una búsqueda profesional, no basándose únicamente en sus contactos personales, sino ampliando su red.
- Comprenden los requisitos de comportamiento y las características preferidas de un miembro no familiar. Los valores adquieren la misma importancia que las habilidades y la experiencia.
- Primero llegan a un acuerdo sobre lo que quieren como familia.
- Construyen procesos sólidos para la contratación, acordando las funciones de la familia en el proceso de contratación y el proceso para llegar a un acuerdo.
El proceso de contratación debe tener en cuenta una serie de elementos clave:
Química: Ambas partes deben tener los mismos valores y el mismo enfoque de la estrategia y la cultura de la empresa. El pensamiento a largo plazo, el aprecio y la protección de una mano de obra de la que la empresa familiar se considera responsable a lo largo de generaciones son también variables críticas. Además, deben aprovecharse los diferentes estilos de gestión. Hay que evitar los choques de ego.
Estructura: Hay que garantizar un contrato legal claro con una protección financiera adecuada. Los planes de incentivos a largo plazo compensan en gran medida las participaciones no disponibles y los salarios base deben aumentarse para garantizar la lealtad y la adhesión a la empresa y a la familia a largo plazo.
Gestión y propiedad: Hay que hacer una clara distinción desde el principio y transmitirla a cualquier posible contratación externa. Las buenas empresas familiares tienen una visión muy clara de lo que constituye la propiedad responsable y de lo que necesitan de la dirección para ejercerla.
Con el fin de garantizar que estas variables se tengan en cuenta adecuadamente, a continuación se sugieren una serie de pasos para la contratación óptima de ejecutivos no familiares en una función de liderazgo de la empresa familiar:
Exposición: A la hora de contratar, el ejecutivo externo debe hacer muchas preguntas al mayor número posible de partes interesadas clave de la familia, incluidas las familias extensas de los que no están directamente involucrados. Ambas partes deben realizar un esfuerzo concertado para comprender las necesidades y aspiraciones de los demás. Como decía JoAnne Norton en el artículo anterior, hay que buscar el beneficio para todos.
Referencias: Cuando tenemos una necesidad, queremos que se satisfaga. A veces contratamos demasiado rápido y creemos que un individuo es la respuesta a nuestras plegarias. Es esencial que un miembro neutral que no sea de la familia tome amplias referencias. No actúe nunca a la desesperada.
Psicología: Confíe no sólo en las entrevistas, sino también en cuestionarios psicométricos externos que permitan conocer las motivaciones de un individuo, sus procesos de toma de decisiones, su enfoque de los conflictos y su capacidad para trabajar con otros. La mayoría de los lugares permiten el uso de evaluaciones psicológicas administradas por profesionales como parte del proceso general de contratación, y muchos de nuestros clientes confían en este enfoque.
Tiempo: Tómese el tiempo que sea necesario, pero mantenga a todos los candidatos informados del proceso desde el principio. Apégate a un lema: "En caso de duda, no contrates".
Construir una plataforma para la integración: Proporcionar "coaching a bordo" y compartir la pasión y los valores de la empresa asegurando un calendario de reuniones con los actores clave, de forma que se puedan experimentar de primera mano los retos actuales y las dinámicas empresariales clave.
Vigila la tendencia humana natural de esperar que las cosas vayan mal: No exageres lo negativo ni lo positivo, y prevé un periodo de asentamiento de seis meses.
Nunca intentes ocultar la verdad: si la armonía familiar prevalece, que así sea. Si no es así, asegúrate de que todos los candidatos sepan en qué se están metiendo.
Nunca arroje una persona a un problema: Si la dinámica familiar es tensa, no espere que una persona ajena a la familia le resuelva los problemas. Los propietarios de empresas familiares deben responsabilizarse de su dinámica, quizás con la ayuda de un facilitador experimentado.
¿Qué es lo que hace que un ejecutivo no familiar destaque?
- Imparcialidad y alguien que nunca tomará partido
- Poco ego y mucha conciencia de sí mismo; no hay nada que demostrar
- Un comunicador abierto y honesto
- Habilidades de facilitación
- Una piel gruesa y la capacidad de lidiar con la ambigüedad
- Un conocimiento profundo de los principios de buen gobierno
- Compasión y empatía. La capacidad de caminar "una milla en los mocasines de otro hombre"
- Alguien que se esfuerza por conocer y apreciar a sus hijos
- Un pensador estratégico, no sólo táctico.
Para muchas empresas, la contratación de un ejecutivo no familiar ha supuesto una transformación. Pero esto se debe en gran medida al diseño, la preparación y una seria inversión de tiempo, más que a la suerte.