En mayo de 2016, 180 líderes de más de 100 empresas asistieron a The Private Company Governance Summit en Washington, D.C., incluyendo a la consultora senior de FBCG Stephanie Brun de Pontet, que actuó como moderadora del panel para la sesión "Tratando con los conflictos de interés en el consejo de la empresa privada." El foro se centró en cómo crear una clara distinción entre el papel de un miembro del consejo de administración y las otras funciones que puede desempeñar dentro o para la empresa o la familia.
Entre los panelistas se encontraban Grant Lundberg, director general de Lundberg Family Farms; Jim McHugh, director de Southworth International Group Inc. y Kennebec Technologies Inc.; Ernest M. (Bud) Miller, Jr., director de A. Duda & Sons, DKH, Incorporated, D&K Insurance Agency, ECI, Inc.
Le pedimos a Stephanie que compartiera algunos de los conceptos debatidos durante el panel en relación con las empresas familiares.
¿Qué tipo de situaciones suelen crear conflictos de intereses en un consejo de administración de una empresa familiar?
Creo que los consejos de administración de las empresas familiares tienen un mayor potencial de conflictos de intereses debido a la superposición de funciones y relaciones dentro de la sala de juntas. Puede haber consejeros con relaciones paterno-filiales, accionistas que trabajan en la empresa, cónyuges, administrador/director general, representantes de la rama familiar... las combinaciones que se superponen son infinitas. Esa tensión de "¿Qué sombrero llevo puesto?" no es tan común en las empresas públicas, o al menos en esos entornos probablemente se hacen menos malabares con los sombreros.
Un ejemplo de cómo esto puede crear un desafío para la junta directiva es cuando un director accionista está en la gestión, pero no es un líder senior, y la junta está discutiendo temas que están un "par de grados de sueldo por delante" de este director. Puede haber conversaciones en la sala de juntas que cuestionen la visión estratégica o incluso la capacidad de liderazgo de un líder senior al que este miembro de la familia reporta en su trabajo diario. Es una cuestión complicada para estos directores proporcionar una visión y una supervisión a la dirección en la sala de juntas, y luego informar a la misma dirección superior en sus trabajos diarios.
Otro ejemplo de conflicto de funciones es cuando hay acciones en fideicomisos con derecho a voto. Los fideicomisarios del consejo representan los intereses de los beneficiarios del fideicomiso y también actúan como accionistas directos. Además, pueden estar informando al consejo como altos directivos de la empresa. Este es el tipo de situación en la que esos directores están intrínsecamente en conflicto porque tienen que desempeñar simultáneamente múltiples funciones.
Las transacciones con partes vinculadas pueden ser otra fuente de conflictos de intereses cuando la empresa realiza transacciones con otra empresa o entidad que no es exactamente "de libre competencia" y en la que todas las partes interesadas pueden tener un puesto en el consejo. El caso clásico es el de una empresa que paga un alquiler a una sociedad de responsabilidad limitada que también es propiedad de la familia, pero que tal vez sea propiedad de una constelación diferente de accionistas de la familia, o de una generación diferente de accionistas. Si algunos directores tienen una participación en la otra entidad (ya sea directamente o a través de sus hijos), pueden abogar o estar dispuestos a "pagar de más" el alquiler como una forma de empujar los ingresos a esos propietarios. Esto no es realmente lo mejor para el negocio operativo subyacente para el que tienen un deber fiduciario.
¿Cómo pueden los consejeros distinguir claramente sus funciones en el consejo de administración de las demás funciones que puedan desempeñar en la empresa?
Todo el mundo tiene que ser explícito sobre sus funciones dentro y fuera de la sala de juntas. La mejor manera de empezar es redactar las descripciones de los puestos de trabajo. Resista la tentación de ver esto como una capa de burocracia, sino más bien véalo como una oportunidad para hacer más explícitas las funciones y responsabilidades para todos. Con las descripciones de los puestos de trabajo y las expectativas, hay una comprensión compartida de dónde están los límites de cada función. Esto no sólo es valioso para la estructura de gobierno, sino que también es útil cuando se produce la transición del fundador a la siguiente generación para determinar qué decisiones corresponden a la dirección y no a la propiedad. Una vez más, se trata de saber qué sombrero usar en cada situación.
Otra herramienta que recomendamos a nuestros clientes es una tabla de toma de decisiones para la propiedad, la dirección y el consejo de administración. En una columna, se enumeran los tipos de decisiones que deben tomarse y, en la otra columna, se identifica qué grupo tiene la máxima autoridad. Enumere también qué grupo(s) debe(n) intervenir en temas específicos. Por ejemplo, decidir la remuneración del director general suele ser una decisión del consejo de administración, pero la dirección podría opinar sobre las normas del sector.
Aunque no existe una solución única para este proceso, es importante que la propiedad, la dirección y el consejo de administración lo acepten. Esto subraya el valor de comprometerse con el duro trabajo de alineación y desarrollar un proceso de pensamiento a través de la colaboración. Puede que la gente no esté contenta con la decisión final, pero puede confiar en el proceso si tiene voz y participación en su desarrollo.
¿Qué valor aporta un consejero independiente en estas situaciones?
Los consejeros independientes ofrecen una nueva perspectiva y una objetividad muy necesaria sobre los conflictos de intereses. En una empresa familiar, el talento suele ser autóctono y estos directores pueden compartir sus experiencias directas sobre cómo otras empresas han resuelto problemas o retos similares con un par de ojos nuevos. También pueden abogar por proporcionar educación a las partes interesadas y ayudar a crear sistemas justos para abordar posibles conflictos.
Cuando se trata del desarrollo del liderazgo de nueva generación, los directores independientes aportan una neutralidad que los padres no pueden ofrecer. Pueden identificar qué candidato es el mejor para el puesto basándose en las cualificaciones, no en las emociones. Como resultado, los accionistas y la dirección confían en que los consejeros independientes defienden los intereses de la empresa familiar, no los de los miembros de la familia.
Por último, pero no por ello menos importante, la neutralidad y la objetividad de los directores independientes son fundamentales para ayudar en las cuestiones laborales relacionadas con la remuneración, las ventajas y los ascensos. Los directores independientes garantizan que las decisiones salariales se alineen con los objetivos estratégicos y de recursos humanos de la empresa.
Un agradecimiento especial a The Family Business Magazine por el uso de sus imágenes.