La remuneración puede ser la mayor fuente de fricciones en las empresas familiares. Es una cuestión terriblemente compleja para el propietario y sus hijos que trabajan en la empresa.
- La política fiscal del gobierno anima a los padres a pagar de más a sus hijos;
- Las perspectivas de los padres motivan el pago en función de lo que es bueno para ellos o lo que necesitan;
- El instinto empresarial es ser demasiado frugal.
A la hora de establecer políticas de compensación, creemos que los propietarios de empresas familiares deben hacerse algunas preguntas importantes:
- ¿Cómo afecta la paga de un miembro de la familia a la de los demás miembros de la organización?
- ¿Las compensaciones fuera de lo normal fomentan el secretismo en la empresa?
- ¿El exceso de sueldo crea dependencia y malos hábitos?
- ¿Un salario demasiado bajo ahuyenta a los miembros de la familia mejor cualificados?
- ¿Merece la pena toda la ambigüedad y los malentendidos por el ahorro de impuestos sobre la renta y el patrimonio?
La respuesta parece demasiado sencilla: Pagar a la familia lo que vale el trabajo. Si quieres mejorar su nivel de vida o reducir tus impuestos sobre el patrimonio, hazlo a través de donaciones, preferiblemente privadas y fuera de la empresa.
En las empresas familiares, lo importante suele ser el mensaje, no el dinero. Para mantener el mensaje claro, sugerimos pensar en la remuneración familiar en cuatro partes:
- Un sueldo o salario por el trabajo basado en su valor de mercado.
- Una prima de rendimiento por cumplir determinados objetivos personales.
- Un reparto de beneficios (dividendo o prima) basado en la rentabilidad de la empresa para recompensar a los propietarios.
- Un regalo de los padres a su amada descendencia.
La clave es definir cada parte para los miembros de la familia, independientemente de cómo se paguen los dólares.
La mayoría de los padres se meten en problemas cuando se confunden sus motivos y agravan el error intentando ofuscar los hechos. Conocemos a demasiados padres que pagan de menos a sus hijos para transmitirles una lección paternal o controlar su estilo de vida. Conocemos a demasiados padres que pagan de más a sus hijos para comprar dependencia y/o mimar a los nietos.
Al no querer reconocer o admitir ninguna de las dos intenciones, construyen una justificación salarial ambigua. A medida que los niveles de remuneración se vuelven menos justificables o más arbitrarios, aumentan las presiones para mantener la información en secreto ante los demás miembros de la familia y los empleados de la organización.
Los resultados son casi siempre desafortunados a largo plazo. Los valores y la confianza se ven comprometidos.
Dos principios fundamentales de la empresa familiar ofrecen mucha ayuda a la hora de considerar la remuneración familiar:
- Separe su pensamiento y sus acciones en tres categorías: ¿Qué es apropiado como gerente/empleado? ¿Qué es apropiado como propietario? ¿Qué es apropiado como miembro de la familia?
- Deje clara la comunicación y las expectativas.