Hace unos años, trabajé con un cliente que estaba luchando por tomar algunas decisiones estratégicas para su empresa. Acababa de hacerse cargo del negocio de su familia y, como ocurre con muchas empresas familiares, tenía que hacer frente a una dinámica familiar complicada que se había puesto en marcha mucho antes de que él llegara a la empresa. Aunque el acontecimiento decisivo -la repentina salida de uno de los directores años antes- había ocurrido cuando él era un joven adulto, el efecto dominó de ese acontecimiento seguía afectando a las decisiones de la familia y a su dirección en el futuro. Esto me hizo pensar en los caminos que eligen las empresas familiares, lo que me llevó a preguntarme: "¿Las empresas familiares se ven a menudo obligadas a seguir un camino como resultado de un conflicto no resuelto en el pasado en la familia?"

Al pensar más en esto, recordé de repente la escena de la película "Regreso al Futuro II" en la que Doc Brown está explicando el camino del espacio/tiempo a Marty McFly, y cómo su regreso a 1955 en la primera película trastocó el universo: "Nuestra única oportunidad de reparar el presente está en el pasado, en el punto en el que la línea temporal se desvió hacia esta tangente".

Puede que te preguntes: "¿Qué tiene esto que ver con las empresas familiares?"

Yo sostengo que los conflictos no resueltos en una empresa familiar actúan de forma muy parecida a la interrupción del continuo espacio/tiempo de Doc Brown; provocando lo que yo llamo una ruptura en el continuo familia/tiempo que influye en todas las decisiones posteriores, afectando al camino y la dirección de la empresa familiar en el futuro, y no siempre para bien. Pero si la familia puede "retroceder en el tiempo" en cierto sentido, para resolver o al menos abordar con honestidad este conflicto del pasado, les ofrece la oportunidad de tomar decisiones estratégicas basadas en lo que es mejor para la familia y la empresa, en lugar de que esas elecciones estén dictadas por un acontecimiento no resuelto en el pasado, como se ilustra a continuación.



Caso práctico - Expectativas mal gestionadas

Un buen ejemplo de las dañinas réplicas creadas por una ruptura en el continuo familia/tiempo fue la familia Payton, que había comenzado como un negocio de servicios de una madre y un padre y pasó a convertirse en una empresa multimillonaria. Los padres colaboraban estrechamente, y sus tres hijos crecieron para unirse a ellos en el negocio. Pero cuando papá murió inesperadamente de un ataque al corazón, mamá se quedó vulnerable y sola, y se enamoró de un hombre que había trabajado con ella durante años.

Como es lógico, sus hijos adultos no se lo tomaron bien. Su hija mayor, que era la heredera, estaba especialmente dolida y enfadada por lo que consideraba una traición de su madre. Esto había ocurrido cinco años antes de que me llamaran para pedirme ayuda, una llamada que se precipitó tras el anuncio de mamá de que ella y su nuevo cónyuge iban a crear una empresa de la competencia, ya que él había dejado el negocio familiar debido a los conflictos que causaba con sus hijos. Ella había dado un ultimátum: o bien su nuevo marido era bienvenido, o bien ella seguiría adelante. Lo que hacía aún más difícil la situación era que seguía trabajando con la familia incluso cuando su nueva empresa se estaba poniendo en marcha, ¡y competían por los mismos clientes! Ahora su hija, que había estado en conversaciones para comprar a su madre, estaba atrapada en una posición insostenible entre sus hermanos y su madre, atrapada con las consecuencias de las decisiones de su madre y su propia ira no resuelta. Fue entonces cuando recibí la llamada.

En una reunión con toda la familia (incluyendo a mamá y al nuevo marido de mamá), me dirigí a la pizarra y dibujé el diagrama que utilicé más arriba, explicando: "Nuestro problema es que estamos tratando de construir una estrategia en torno a dónde estáis hoy, sin reconciliar lo que ocurrió en el pasado. Si podéis reconciliar vuestras diferencias pasadas, con suerte podremos hacer que superéis el enfado y lleguéis a un punto anterior a la muerte de vuestro padre y a la nueva relación de mamá que cambió la dinámica familiar."

En cierto modo, retrocedimos en el tiempo: Empezamos con habilidades de comunicación muy básicas, para que pudieran hablar con más honestidad sobre sus perspectivas individuales sobre cómo las cosas se habían desviado tanto y por qué se sentían así. Reunirlos a todos en la misma sala fue difícil al principio y requirió mucho trabajo individual para lograrlo. Fue un proceso muy emotivo -en algunas reuniones, todos los miembros de la familia lloraban abiertamente- y llevó tiempo, pero finalmente llegamos a un punto en el que la madre, su nuevo marido y los hijos acordaron fusionar los dos negocios en competencia y seguir adelante juntos. Este resultado no habría podido alcanzarse si no hubiéramos retrocedido en el tiempo y reconciliado el acontecimiento que les había apartado de su camino.

Es importante señalar aquí que reconciliarse no significa que todos tengan que estar de acuerdo con lo que ha pasado o con el porqué. Significaba hablar abierta y honestamente sobre sus sentimientos y trabajar sobre ellos, para luego seguir adelante.

Las disputas familiares no son nuevas; desde Caín y Abel hasta los Hatfields y los McCoys, la gente se aferra a un acontecimiento sobre el que quizá ni siquiera tenía control en ese momento, y del que quizá ni siquiera se acuerde. He visto familias separadas por discusiones que ocurrieron hace una generación, y que aún mantienen puntos de vista completamente diferentes sobre cómo se produjo el cisma resultante. Sin embargo, cuando se permiten ver el conflicto a través de los ojos de la otra persona, es posible decir: "Escucho lo que dices -no estoy de acuerdo pero lo entiendo- y estoy dispuesto a seguir adelante por el bien de la familia y del negocio". Todos deben estar en el mismo equipo y alineados para crear una dirección estratégica que sea buena para todos.

Caso práctico - Diferencias irreconciliables

Por supuesto, no todas las rencillas familiares tienen una resolución deseada; al menos, no una en la que las relaciones comerciales permanezcan intactas. A veces tenemos que conformarnos con mantener la propia familia intacta, porque la dinámica se ha vuelto tan malsana y cargada de rencores que no hay otra forma de resolverla.

Trabajamos con los Baker, un padre y un hijo cuyos estilos de trabajo tan diferentes condenaron su asociación desde el principio. El padre era un tipo que se dejaba llevar por su instinto, cuyo estilo de gestión flexible había funcionado bien para él y su exitoso negocio. Había sido un padre ausente -su negocio siempre fue lo primero-, pero vio en la incorporación de su hijo como socio menor y heredero aparente una forma de compensar su admitida negligencia emocional después de que un divorcio le separara de la madre de su hijo y clavara una estaca en la relación padre-hijo.

Pero las personalidades de los dos hombres jugaron en contra de esta asociación desde el primer día. El hijo es un tipo tan brillante como su padre, pero el parecido termina ahí. Mientras que el estilo de trabajo de su padre es tan suelto y desestructurado, el del hijo es cerebral, literal y analítico. Se sentía incómodo con la falta de roles definidos en la empresa y quería crear nuevas estructuras y procesos para un futuro sostenible. Su padre, que tiene que intervenir en todo, desde las redes sociales hasta la fijación de precios y la estrategia a largo plazo, no estaba dispuesto a ceder nada de su control, y culpaba a su hijo de ser tan tenso y, según él, desagradecido. Al fin y al cabo, su hijo ya era millonario gracias a las habilidades empresariales de papá, y las personas cuyos trabajos estaba tratando de redefinir estaban ahí antes que él, ayudando a construir esa fortuna para él. ¿No podía aprender a seguir el programa y esperar su turno para dirigir las cosas?

Desgraciadamente, la personalidad del hijo no gustó a muchas personas clave de la empresa, lo que aumentó las fricciones. Cuando un grupo de ellos acudió a papá para pedirle que interviniera, la familia nos llamó para que les ayudáramos a solucionar las cosas. Durante dos años, trabajamos con ellos, probando diferentes estrategias para ponerlos en común. Pero después de muchas reuniones y de hablar con franqueza, quedó claro que esta sociedad no podía salvarse, y que la única forma de que padre e hijo siguieran en buenos términos personales era gestionar la salida del hijo del negocio.

Este acontecimiento cambió sin duda la dirección estratégica de la empresa; ahora están sin un heredero aparente, ya que la jubilación de papá se vislumbra en el horizonte. La planificación a largo plazo del futuro de la empresa tiene que cambiar en consecuencia, y es un verdadero reto para papá. Fue duro decirle al hijo que en realidad es mejor persona cuando no trabaja para su padre, pero ambos ven ahora que era la decisión correcta, por muy dolorosa que fuera. Ninguno de los dos tenía la capacidad de moverse hacia el medio; no era una cuestión de deseo, ni de quién tenía la culpa. La buena noticia es que ahora están más unidos como familia de lo que nunca estuvieron, y el hijo ha creado su propia empresa en un campo diferente.

¿Cuáles son algunas de las causas más comunes de las rupturas en el Continuum Familia/Tiempo?

  • Mala comunicación: Los miembros de la familia no son capaces de comunicarse eficazmente entre sí o de hablar de sus diferentes perspectivas; las conversaciones que deberían mantenerse no lo hacen, pero la vida y la empresa siguen adelante.
  • Conflicto familiar/falta de resolución: La resolución no significa acuerdo, pero sí que se acuerda avanzar. Hay que ser capaz de tomar buenas decisiones empresariales, en las que el pasado no dicte el futuro.
  • Falta de planificación estratégica: Sin un plan estratégico formal, ¿cómo saber en qué dirección hay que llevar el negocio? Una buena planificación estratégica puede ayudar a evitar que se produzcan este tipo de acontecimientos familiares y temporales. Si, por ejemplo, una familia no planifica con antelación el fallecimiento de un miembro de la familia, es posible que la empresa tome una dirección que no sea la óptima cuando se produzca el acontecimiento. El mayor beneficio que aporta un plan estratégico es la creación de una alineación al más alto nivel de la familia y la organización, de forma que sirva a ambas.
  • Muerte inesperada en la familia: Como en el caso de la familia Payton, una muerte repentina conlleva un trauma emocional junto con otras repercusiones prácticas que pueden desviar fácilmente a la familia.
  • Mala definición de funciones y responsabilidades: Cuando no se tiene una estructura clara en una organización, es como una mala tripulación de remo que no puede unirse para ganar una carrera. La claridad de las funciones y responsabilidades es esencial para que los miembros de la empresa tiren todos en la misma dirección.
  • Expectativas mal gestionadas: Como en el ejemplo de la familia Baker, cuando las personas no comparten un entendimiento común de su lugar y poder en la empresa familiar, o cuando el líder se niega a compartir cualquier poder con su heredero aparente, puede conducir a sentimientos duros que dañan tanto la empresa como la familia.
  • Derecho: A menudo vemos casos en los que mamá y papá han dado a sus hijos poder en la empresa sin haber establecido expectativas sobre lo que tienen que hacer para ganárselo. Así, los hijos adultos se presentan en el trabajo a las 10 y se van a las 4, entrando y saliendo a su antojo. Cuando los padres no están dispuestos a abordar los problemas de derechos, corren el riesgo de crear una ruptura en la continuidad familia/tiempo; los empleados están resentidos con los hijos, y los propios hijos no son capaces de tomar el relevo cuando llega el momento, arriesgando el futuro de la empresa. Cuando el proceso de incorporación de un heredero se gestiona con más cuidado, con funciones y procesos claros para todos, permite que la familia se aparte de la empresa.

Como hemos visto, la mala comunicación suele ser la corriente subyacente que impulsa el conflicto en una empresa familiar. Antes de realizar cambios en una dirección estratégica prevista en tu empresa, te sugiero que te preguntes "¿Qué está causando este cambio; se debe a los cambios en el mercado o a las condiciones financieras, o se debe a una dinámica familiar no resuelta?"

Si es esto último, le animo a que aborde esos problemas familiares antes de hacer un cambio de dirección que pueda afectar negativamente a su negocio en el futuro. Puede que sigas por el camino alterado, pero al menos lo harás sabiendo que es lo correcto para la familia y el negocio.